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9月9日，我们将于“海丝”与“陆丝”无缝对接的陆海枢纽城市——中国·厦门，发起2024出海高峰论坛，联合全球各国组织、出海头部企业与行业研究学者，深入探讨中国企业的全球化策略和出海方案，共探全球趋势。

演讲嘉宾之一林雪萍老师在论坛举办前，与我们进行了一次深刻的对谈。

林雪萍接触产业20余年，每年深度走访数十家企业，既有对供应链的一线认知，也有全景的思考框架。著书有《供应链攻防战》《工业软件简史》《质量简史》《五菱之光：一步造车史》等。

分享 / 林雪萍

整理 / 巴九灵

中国企业出海应保持的心态

供应链的国际化，是必然要面临的长期挑战。

一个国家制造业能力强大之后，出海是自然会产生的溢出效应，其实已经不必探讨出海的必要性。出海的趋势是已经确立的，更多思考的问题是怎么发挥优势，修补劣势。

所谓去国外市场释放过剩产能这种话术，我认为企业不要被这种话术所引导。出海进程要复杂得多，绝非产能转移这么简单。

本质上来讲，企业要做一个思维的切换，变成一个不一样的自己，真正成为一个全球化的企业。

在越南，要做一个越南式的企业。要到墨西哥，就要在墨西哥融入当地。在德国，就要“很德国”。

很多企业全球化都完成了。比如联想在2004年开始收购IBM的时候，经过6年的艰难文化磨合，一直到2010年，终于把整个文化整合。

现在我们再去看联想墨西哥的工厂，里面一个中国人也没有，联想跟当地的融合是无缝的。

联想墨西哥工厂产线

图源：雪球

当企业把出海看成一个长期趋势的时候，就跟产能过剩与否没有关系了，真正的命题是中国企业如何成为全球化企业，如何进行一场全球化的苦旅。

所谓苦旅，就是开始会有非常多的不适应，比如，你想把在中国的做法，原来很多的思维直接搬到海外去是行不通的，这是对中国管理者的一个极大挑战。

现在的各个国家争抢制造业或者振兴制造业的行为，已经超越了一个企业、行业的范畴。对于国家来讲，必然要有一个策略，对每一个企业来讲，也要选择自己的策略。

这样就会出现了一个攻防的局面，我觉得进攻的策略其实就是让自己变得强大，不战而屈人之兵，创新就是最好的进攻武器。

防守简单来讲就是让对手变得虚弱。在追赶赛道上，先行者要避免让对手离自己更近，要让对手产生更大的消耗，让对手的供应链成本变得更高。

我国供应链的优势劣势

在供应链攻防战中，可以用“连接力、控制力、设计力”的三力模型来理解各自的优势。

对于企业来说，可以借此理解大国制造业之间的博弈，帮助企业清楚所在的位置和优劣势。

我国企业现在在控制力上下功夫太多，对原本的优势连接力却有所忽略。

连接力强调高效率的交互，实现成本的最优，设计 力强调了系统性的活力。

当前许多人的注意力放在了“控制力”上，花了很多精力去突破“卡脖子”领域，这并不是最好的办法。

这确实要去做，但我们的优势其实在于连接力，下一步我们可以有意识地去强化这一点，加强企业之间的联合创新，会获得更大的回报。

当你投入了过多资源在某一点上时，你的战术打法就没了，资源的高效配置就会出现问题。

这次论坛是在厦门举行，以厦门为例，中国最大的供应链企业有三个在厦门，说明是厦门代表了一个很强的商贸聚集的力量。‍

我认为厦门可以借鉴日本的发展模式。日本的商社都是贸易、制造和物流的一个高度复合体。

下一步可能厦门可以以这三大供应链企业还有其他先锋企业为首，做好高度复合的贸易新供应链模式。

谈到供应链的竞争，很多人认为我们的最大对手是美国，但其实不是。

美国确实一直是先进制造业的代表，它在航空医药，包括高端仪器仪表，一直有很强的制造能力，这是基本的事实。

实际上它现在鼓励的回岸制造，仍然在强化这一部分，比如说芯片或者电动汽车这种高端产业。

但美国的供应链并没有跟中国构成直接的竞争，中国现在面临的挑战是平行供应链。

美国采用了一个调虎离山的方式，使得中国的供应链在流失在迁移。

我们的供应链的连接力很强，是因为大家聚集在一起才很强。这是一个生态林的力量。

但如果今天被拔走一棵树，明天被带走一片草，连接力的优势就会降低，这是我们现在面临的很大的挑战。

我们要特别注意一个问题，很多人老是说越南不可能成为中国，印度也不可能复制中国，这种论调我觉得特别有害。

越南为什么要成为中国？越南成不成为中国，跟我们的关系，并不大。现在关键问题，并不在于越南能不能成为中国，而在于它起到了削弱中国的作用。

它只要把中国很多的供应链企业带走，对中国就是一个削弱。对我们来讲，第一个会降低我们连接力的优势。第二，民生会受损。

从这一方面来讲，我们现在处于土地养分在一点一点的流失或者被挖墙脚的境况。我们真正的挑战是自己的优势在被削弱，而不是对手要成为跟我们同等量级对打的选手。

另外一个比较大的问题，就是我们现在对挖墙角的理解不足。

现在无论是爱尔兰这么富有的国家，还是墨西哥/尼日利亚，坦桑尼亚这些国家，都在中国进行招商。

我们对这件事的对策是什么？全球都觉得中国的制造可以出去投资的时候，我们的整体的应对策略应该是什么？这是我们该思考的问题。

供应链有哪些容易被忽略的部分

除了实体供应链的迁出，还有些供应链的环节是我们容易忽略的，比如劳动力。劳动力是供应链的肌肉，高级的劳动力，对供应链的作用是至关重要的。

现在每年毕业1000多万的大学生，他们要成为合格的工程师，时间是特别漫长的，原因是我们把大学生转化成合格工程师的事情都交给了企业。

在南京的一场招聘会‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

企业会像漏斗一样，进去1000个人，最后出来可能就剩下了5个人留在这个体系里，这是一个急速减少的过程。

中国现在供应链最有优势的就是训练有素的劳动力，工厂的工人是一个优势，工程师其实是另外一个优势。

当我们的产业搬到越南，搬到墨西哥时，就会发现当地训练有素的工人是不足的。

在3C消费电子领域，我们培养的智能化、数字化的人才不足。我们供应链中劳动力的优势，还没有形成一个体系化的流程，企业仍需要对供应链的肌肉进行更好的设计。

还有一点就是知识服务服务的重视。信息的流动，它在供应链中也是至关重要的。在中国大家不认可企业咨询的价值，大家喜欢有重量的看得见的。

买机器是没问题的，买软件这件事最近两三年才被认为是有价值的，然后才是企业咨询，知识服务这一块。

供应链既有实体的，也有信息的流动，信息流动本身就是物流的一部分，它或许没有直接带来货物的价值，但如果没有处理好它的话，供应链就崩掉了。它能起到对供应链保驾护航的作用。

国内企业对此的付费意愿比较低，但是放在国外的背景里，知识服务就变得特别有价值。

我们说的很多的合规的问题，法律的问题，风险的问题，其实都是跟当地文化和社会运转的机制有关。

当我们到海外去，你会发现，对当地文化、法律的无知，会严重影响制造能力的发挥。

我们在海外碰到的坑，很多时候并不是不可逾越的障碍。看似有很多不确定的风险，其实只是管理者短板的体现。

比如，当我们在海外碰到很多的劳工问题，报税问题，90%都属于常识性的。

但是你不知道这件事，也不愿意花钱去找咨询公司，找法律公司，找律师去学习的时候，你最后付出的代价就极其高昂。

你看日本企业的打包出海是很成功的。比如优衣库，它在中国都做得很好了，但它很多物流供应链其实是由三菱商事支撑提供的，三菱商事有专门的公司进行时尚信息的捕捉，来更好地支持优衣库的供应链。

所以我觉得对中国企业来讲，现在需要合成营方式的出海，我们需要多兵种出海。资金、信息、劳动力……跟供应链密切相关的部分一起出海，有了这些，供应链才会更精准，更健康。

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