本文摘选自《咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧（珍藏版）》，作者[美]杰拉尔德·M.温伯格，人民邮电出版社·图灵文化授权发布。
你可以让水牛去任何地方，只要它们想去。
——水牛的缰绳
就算给所有大改变的风险和小改变的陷阱都做了备用方案，顾问还是会遇到看起来根本不想改变的人。这些人有时候会有很好的理由。人们为了防止改变而做的事（他们的阻力）可能是彻底的蓄意破坏，也可能是更世故巧妙的方式，比如“帮帮我/ 不用你帮忙”之类的把戏。我很少看到的一种抗拒形式，是直截了当说：“不，谢谢，我不想改变。”
一、欣赏阻力
每个顾问都抱怨遇到了阻力，但如果你认为阻力是坏的，那就想想它的反面吧：如果客户丝毫不抗拒你的想法就太可怕了，因为这就把全部责任都押在了你必须永远正确上面。既然没有人是完美的，我们就需要阻力来测试自己的想法。所以，处理阻力的第一步就是欣赏它，正是它使顾问的工作变得更容易。好在顾问面临的阻力是普遍的。所有成功的顾问都有一套应对阻力的工具，无论他们有没有意识到这一点。我使用的方法是彼得·布洛克工作的延伸，他写了《完美咨询》（Flawless Consulting）一书，这是所有顾问的必读之书。更多的细节可以去看那本书，但本章中我会讨论布洛克提出的主要步骤。
让阻力公开
阻力就像真菌，不会在阳光下茁壮成长。因此，一旦你怀疑有阻力存在，就应该让它公开见光，而不是在暗处溃烂。
你的反应
每当感到有人抗拒我的想法，我的第一反应就是抗拒这种阻力。如果我不断重复自己说的话，或表现出某种诡异的行为，我的潜意识就已经发现了阻力并试图与它斗争。我的意识在搞清楚发生了什么事上会表现得慢一点，但是当它最终搞清楚的时候，我最可靠的阻力探测器就是对我自己行为的直接观察。
你应该熟悉自己的行为模式。一旦发现什么不对头，遵循布朗的光辉遗产，听听音乐。注意非语言行为，它或是具有防御性，或是具有攻击性，这取决于你对阻力的看法。下面是你可能会发现自己在做的一些事情。
防御性行为：
远离
看别处
摇头否定
交叉双臂或双腿
过度微笑
打哈欠
进攻性行为：
用手指指
向下看
摇头肯定
挥动拳头
过度皱眉
连续敲击
只要注意到一种行为，我一般就可以探究内心，发现自己感觉无聊、恼火、烦躁或愤怒。有时候，我能直接发现这种感觉，而不是靠注意到任何不寻常的非语言行为。另一些时候，我的线索是我说话的方式——不是内容，而是形式。我经常发现自己在说“我”或“你”而不是“我们”，或者用“家长式”的口吻说话。
他们的行为
我还可以通过其他人的非语言行为来感知阻力，但我发现这种技术用起来比较慢，也不太可靠，因为我没法了解他人的内心感受。
最后一招是听他们说话，但这是最不可靠的方法。很多人都善于在说话时隐瞒自己的抗拒，但有时我可以听出诸如下列的关键语句。
“我需要更多的细节。”
“你需要更多的细节。”
“现在还太早。”
“现在太晚了。”
“实际情况不是这么回事。”
“我对它有一套理论。”
“从来没试过这个。”
“这是老一套了。”
“我没问题。”
“我有太多的问题。”
我把它们列成一对对相互矛盾的话，不只是为了便于记忆，而是因为它们往往就是这样成对出现。这就像抗拒的人在说：“为了阻止这些变化，我什么话都肯说。”
自相矛盾也很普遍，所以即使我不去研究那些体现抗拒的特定词句，还是能发现很多矛盾。有两种最常见的体现抗拒的语言线索，它们根本不需要你听具体的话。有时，在本应有回应的时刻却是长时间的沉默。有时则正好相反：一大段毫无意义的唠叨。
但也许最常见的抗拒表现，是客户和我作对，说：“事实上我没有问题，你才有问题。”这显然是矛盾了，因为是客户付钱请我来解决问题，又不是我请他。这很常见，因为它很有效，而它之所以有效是因为有时候这句话是对的。有时候，顾问确实有问题。
我肯定有我的问题，有时会把这些问题反映到客户那里。这就是为什么下一个步骤如此关键。不管下面这个行为还会产生什么其他结果，它都可以把我的问题和他们的问题分离开来。
二、用中性的方式称呼阻力
为了不让我自己的问题添乱，我得找到一种中性的方式把问题摆在台面上。斯巴克斯说，指责别人只会使问题得不到解决，所以找替罪羊是行不通的。相反，我可能会说：“我有麻烦了，因为话题一直在变。你能一次只说一件事吗？”我没有说对方一直在变换话题，也许是我在做什么事情所以没有注意。我没有指责，而是说出了我的问题。
如果一直用这种中性的说法，我就可以从回应中得出更准确的结论。如果客户没完没了地询问细节，我可以说：“我相信不需要这个信息也可以进行下去，我建议先看看我们已有的东西。”这是对我对事物的看法的中性陈述，完全不同于说“你真的不需要这些信息”，因为这就变成了对客户需求的判断，而我根本不可能了解这种需求。
等待回应
用中性的方式称呼阻力是对过程做出评价，它会把讨论带到完全不同于发生阻力之处的一个层面上。但保持在这个中立的层面上对我来说是最难的部分，因为我必须闭嘴。我试图最多说两句话，然后就闭嘴。
我等。
我又等。
有时候还要再等。
等待对我来说很难，因为房间里一片沉寂的时候我就开始紧张。但这对客户也是一样，而且我们在处理的是他们的问题，不是我的问题。最终我会走人，由他们去实施改变，所以我还不如让他们练习一下承担责任。只要我等的时间够长，他们早晚会这么做的。
处理问题
有时，回应又引发了抗拒。在这种情况下，我只简单地重复这个过程，最终客户会开始解决真正的问题。不过，我有时候会被提问的客户缠住，虽然常常只是同一个问题变了一下说法。对那些对什么问题都有无数解答，迫切想要被理解的顾问来说，提问是一个控制他们的好办法。为了打破这种习惯，我会真诚地回答，但不超过三次。在那之后，我会把提问看作一种抗拒，然后以中性的方式说出来。我可能会说：“我已经回答了三个问题，但我没看出我们要朝哪个方向努力。”然后我就等。
通过用这种方式指出阻力，我实际上是在说：“我们没有取得我认为本可以取得的进展，你怎么看？”当客户终于发表意见时，他们很可能会回答我暗示的问题，而不是我明确说出的。如果他们确实回答了，那我们就开始找出阻力背后的根源了，客户可以和我一起做。
确定阻力的性质
找出阻力后，我常常会急于把事情纠正过来。大多数人都对如何克服阻力有一套理论，但这些理论多半对顾问行不通。
水牛的故事
我举办了一个聚会，想把几个朋友介绍给莫顿。莫顿有一个约有200 头水牛的牧场。我的客人包括高中数学老师杰克，一家公关公司的业主兼经理莫娜，还有医院的高级系统分析师温迪。莫顿提供了主菜，但炭火生得比较慢。很快大家就开始抱怨这个抱怨那个。
“这个礼拜糟透了，”莫娜咆哮道，“我似乎没法让任何人和我一样努力工作，我甚至没法让人按时上班。下周我得出重拳出击了！”
“你应该庆幸，你没当老师。”杰克说，“我想出击，可有那么多规则束缚着我，我不能强迫学生做任何事情。我真希望有那么一次，能拿棍子教训教训那几个懒孩子。”
温迪笑了。“至少你还有点权威。我是系统分析员，没有人听我的，更甭提照我说的做了。我们花了一年时间来建一个新的计算机系统，可医生和护士根本不瞧它一眼。要是让我主管医院哪怕一天，我就会逼他们用用。”
我能够体会他们的问题，可我不觉得他们能理解我的。我说：“当个作家要更糟。温迪，至少你人还在那儿，所以你还有机会让医生和护士照你想的做。我写东西然后发出去，之后就一点儿也控制不了了。要是人们不想看，就直接无视了。老天，要是我能强迫几个大人物看看它，我早就写出轰动的伟大作品了。”
就在这时，丹妮轻轻地提醒我，该把水牛肉汉堡摆上来了，所以我没有听到他们对我的霉运故事作何反应。不过我倒挺高兴能够脱身，因为实在是听得越来越让人沮丧了。
水牛的缰绳
幸运的是，水牛肉汉堡的到来让我们把谈话的焦点转向了莫顿。“真是好吃，”莫娜说，一边用餐巾轻轻擦着下巴上的汉堡汁，“不过我听说，圈养水牛真的很难啊。”
“是啊，”杰克补充道，“我是不是曾经在什么地方看到说，水牛不肯呆在圈里，它们冲破铁丝网围栏就像冲破麻线一样？”
“不需要围栏，”莫顿回答，“只要用水牛缰绳就可以了。”
“我想我从来没见过水牛的缰绳，它肯定做得很结实吧？”
“根本就不需要做。”
杰克看起来比我更迷茫。“我恐怕没理解你的意思。”
“它不是做出来的，它是你知道的东西。”
好吧，我非常自豪自己知道很多东西，但对于水牛我却知之甚少。于是我问：“那是啥？”
“嗯，如果要控制水牛，你得知道两件事情，只要两件事。
第一，你可以让水牛去任何地方，只要它们想去。
第二，你可以让水牛不去任何地方，只要它们不想去。”
“我想所有动物都是这样的吧？”温迪说，“但对于小动物就不那么重要了。它们只能被放在哪儿就呆在哪儿，或者被牵到哪儿就去哪儿。”
温迪说得有道理，我想我可以把它写进一篇文章里。事实上，几天前刚刚发生了一件事，完美地说明了温迪关于小动物的看法。于是我讲出了下面这个故事。
狗的故事
丹妮和我到奥马哈去开一个主题为“沟通”的研讨会。为了休息好，我们前一晚在开研讨会的酒店开了个房间。不幸的是，就在我们钻进被窝时，隔壁的狗发出哀鸣然后愤怒地狂吠起来。
作为爱狗的人，我们不能简单地无视这个可怜的小兽，它显然被遗弃在一个陌生的房间里了。我打电话到前台，说明了有关情况。
“您肯定是搞错了，”对方礼貌地答道，“ 我们不允许带狗进房间。”
“那就更糟糕了。”
“您觉得狗在哪个房间？”
“我不是觉得，我知道它在206 房间。”
对方停了一下。“不，您肯定搞错了。206 房间没有人入住。”
“那就是有人混进来白住了，要么就是有狗被遗弃在那里了。”
“狗肯定是在外面，过几分钟它就走了。”
“能不能派人来206 房间检查一下？求你了！”
“好吧好吧！等工程师忙完了我会让他去看的。”
我不知道工程师在忙什么，但过了半个小时他还没忙完。狗还在叫，我们还在听，所以我又打了个电话。对方再次承诺工程师会来，但什么都没有发生。
“他们似乎并不想相信我们，”丹妮琢磨着，“他们啥也不会做，除非你跑去大闹一通。”
“我要是光着身子出去，也许他们会注意一下，可外面太冷了。我要是穿好衣服，就再也睡不着了。”
“好吧，我是不知道怎么可以让他们来，除非我们有一个人去前台把他们的桌子砸了。”
“尤里卡！”我尖叫着从床上跳起来，虽然不像阿基米德那么湿，但一样赤身裸体。我打电话给前台。“我是204 房间的温伯格先生。我打电话还是想说那条一直在叫的狗。”
“我们已经有工程师检查过了，温伯格先生。206 房间没有狗。”
“好吧，它可能不是狗，但我听到有什么东西。它似乎在发狂。刚刚它还只是在叫，但现在我可以听到——”我停了一下，就像我是在听一样，“它在撕咬家具。”
“哦？真的在撕咬家具吗？”
“从墙的这一边听起来是这样……是的，我肯定可以听到疯狂撕扯的声音……”
“温伯格先生，我过几分钟再打电话给您。”
她没再打电话来，但30 秒后我们就听到了狗被带出206 房间的声音。
人的故事
“这当然说明了温迪的观点，”我讲完故事后杰克说道，“那条狗不想呆在那儿，它要是和水牛一样大，早就把墙撞穿了。”
莫娜似乎若有所思。“我猜莫顿会在房间里留点什么让狗喜欢呆在那儿，比如玩具啦，或是异性的狗。”
“这就是我的秘密。”莫顿说，“当然，我对狗的了解不如对水牛的了解多，但我想我可以找出让狗喜欢留在房间里的东西。”
“在我看来，”丹妮说，“这正是杰里对前台服务员做的。他根本就支不动她，直到他找到了她想要的东西。一旦做到了这一点，不到一分钟，一切就都解决了。”
“是啊，”杰克说，“杰瑞真是幸运。莫顿能和这么乖的动物在一起也很幸运。可惜，我的高中学生可不像水牛。要是只要让孩子们想学，你就能想教什么教什么的话，那上课就易如反掌了。可惜我能做的只是按部就班地讲校长想要的东西。谁有空去了解学生想学什么啊？”
“真是太对了！”莫娜说，“要是人们再在我的项目上努力点，我就有时间了解他们的需求了。可要是他们一点都不热心做公司的工作，我为他们考虑又有什么意义？”
“我最能体会了。”温迪说，“要是医生和护士明白他们不用我的系统我有多难过，知道我多么希望他们喜欢它、用它，也许我的工作就不会这么煎熬了。可我似乎没法让他们看到我的观点。”
不知道为什么，谈话又回到了令人沮丧的工作话题上，而我也无法抗拒地被卷进去了。“好吧，要是人们都像水牛一样，作家的日子就好过了。我要做的就是把我想说的和他们感兴趣的联系起来。但就我所知，很少有人对正确的事情感兴趣。要不然，他们看起我的书来还不得像你们狼吞虎咽那些水牛肉汉堡一样啊。”
莫顿点头表示同意，慢慢地转过头盯着我们每个人，先是杰克，然后是莫娜，然后是温迪，然后直接看着我。“是啊，我真的很高兴我是在对付水牛。人啊，我从来都搞不懂。”
携手合作，探索根源
水牛的缰绳是处理阻力的关键。要是更在意我想要的而不是客户想要的，我就不能成功地运用它。你觉得我应该明白对方更在意他们想要的而不是我想要的，可我却常常忘了这一点。也许水牛和人之间的差异就是水牛会吸取经验教训。
“阻力”就像顾问身上的标签，而客户身上的标签则是“安全”。人们做一件事，是因为他们觉得获得的比失去的更多。如果他们觉得余额是负的，就会抗拒。一般来说，这个余额是由很多因素组成的，一部分是收益，一部分是损失。在寻找阻力源头的时候，我和客户一起把两方面全列出来。我总是担心会提出客户原本没有想到的负面问题，但与客户合作的过程比列表本身更重要。
与客户合作可以把潜意识因素摆在阳光下。客户往往会高估那些没有明说的负面因素。最好的鬼故事作家从来不会把怪物描述得太明确，要是能把一个鬼看清楚的话，你就可以学习怎么适应它。当客户和我一起给一些潜在的损失起了名字并给出了清晰的描述之后，非理性的恐惧就消失了。
但我的客户忘掉的大部分因素都是正面的，甚至包括那些在我看来显而易见的因素。有时候，我认为的好处对客户来说并不重要；而另一些时候，客户会把一个好处看得比我能想象的还要重要得多。我对好处的看法并不重要。这就是我必须让它们公开的原因。
寻找并测试替代方法
揭示潜意识的阻力来源的一种很好的方式，就是测试一下替代方法有多大吸引力。典型的试探问题也许包括下面这些。
“ 你觉得我们把计划延长六个月怎么样？”
“ 如果我们能想办法削减30% 的成本，这个计划会更有吸引力吗？”
“ 要是不新增人手会怎么样？”
“ 要是我们不用电脑，全靠手工呢？”·“ 如果只改变这个计划里的一件事，改变什么对你来说最为紧要？”
最后一个问题可以十分有力，但也有些客户深陷在“现实”里，不敢要他们认为不可能的东西。由于我们并不需要在这个阶段解决问题，而只是试图找出阻力的来源，所以需要让客户摆脱这令人窒息的思路。有时候，我们用一个问题就达到了目的：“如果仙女让你给这个计划许一个愿，你会许什么呢？”
引入明确的幻想元素，表示我们只是在玩一个游戏似乎可以让大多数人从思路中走出来。不过有时候，意识思维会说：“我就是什么也想不出来。”它真正的意思是：“我的潜意识不希望你看到阻力的来源，因为它怕你会找到一个聪明的办法来克服它。”
有时我可以这样说来绕开潜意识的防线：“我知道针对这个计划你想不出什么要改的，不过要是你想到了什么事，那会是什么呢？”至少有一半的时候，这个矛盾提问可以直取问题的核心。它行得通是因为潜意识的语言就是矛盾。
如果客户无法找出阻力，另一个矛盾的办法是强调积极的一面，比如可以问：“你最喜欢这个计划里的哪一点？”一旦有了答案，你就可以问：“你其次最喜欢哪一点？”最后，计划中某些方面的欠缺就很明显了。
三、预防阻力
你也可以把整个重点从改变转向不变，也就是从客户希望发生什么转向客户不希望发生什么。比方说我会问这么个问题：“我们开展这个计划的时候，有哪件事是你确定不要改的吗？”
如果我在开始滔滔不绝地介绍改变的计划之前能记得问这个问题，也许就能完全避免阻力了。事实上，要是当初我对客户理解得更深，摆脱阻力就只是去做我早就应该做的工作。因此，在阻力实际发生之前或之后都可以用这个技巧。
减少不确定性
上一个问题中，最重要的词是“确定”。大概百分之九十的阻力都源于不确定性，这也很合理，因为我们是在谈论未来。没有人知道未来，客户在这个问题上通常比顾问更聪明。十分现实地看待风险的人是当不了顾问的。
由不确定性导致的阻力可以用降低风险的技巧来克服。这就是为什么延长计划对于焦虑的客户总是一种安慰，因为他们本能地知道时间将击破所有弱点。第一次提到给予更多的时间来实现改变的时候，所有参与者似乎都松了一口气，除了受到外部压力要定最后期限的那个人。
渴望有更多的时间，可能是对时间的特定需要，也可能是降低不确定性的普遍需要。通过减少不确定性，比如对于计划中精细细节的不确定性，我可以发现到底是哪一种情况。我的工作风格是如此地依赖直觉，这导致客户常常觉得云山雾罩，不知道我在说什么。一个客户最近把我拉回了现实，他问：“你说30，是说30 个人还是30 万美元？”如果我的沟通就是这种水平的话，难怪他要抗拒。
在我清除了自己谈话中的模糊（这一点绝不可小视）之后，总是会残留一些无法去除的不确定性。如果剩下的这些客户还是受不了，我会考虑修改计划来为风险加上某种形式的保险。发展中国家的农业机构有时会提供这样的保险，以克服农民尝试新技术的普遍阻力。如果农民同意使用这种技术，机构会保证补足农民今年和去年的收入差额。如果今年收成比较好，盈余就由农民收着了。
保险的形式就是，“如果你害怕的事情变成现实，那我就会作出弥补”。替代的方法并不一定是金钱形式的。一个客户消除参与高风险项目的恐惧的办法，是给每个参与者一份书面保证，若项目被提前终止则保证其获得特定职位。另一位客户给参与者发放了用于支付特定金额的公司付款培训的代金券，他们可以在任何时候用于他们想要的任何课程。这些工具都保证了即使项目不成功，参与者的个人损失也会小一些。
避让
最后，克服阻力最重要的一点就是避免僵持。这就是为什么我必须始终避免“抗拒阻力”。我可能赢了争论，但也可能把客户放在了一个把改变看作“失败”的位置。此时此地丢面子的风险，看起来总是比彼时彼地丢掉百万美元的风险要大一些。
对于我来说，丢面子的风险更糟糕，因为我的“面子”就是客户的生意，那风险之下的百万美元却不是我的钱。当一个计划在阻力中僵持的时候，有一半的可能性是我在僵持，而不是客户。这就是为什么我不断回头找出阻力的源头，就从我自己开始。
再者，我的目的是帮助客户解决问题，而不是展示我智商超群或意志坚强。作为一名顾问，我在客户的成功或失败中扮演的只是配角，所以我不能让自己充斥着浮夸的妄想。但即便如此，我还是会犯错误。
当绕不过阻力的时候，我尽量不把它当作是针对我的。要是认为阻力是针对我的，客户要么会继续抗拒，要么停下来来取悦我，而这绝对是一个错误的理由。僵局达到一定程度的时候，最好干脆放手然后宣布：“恐怕这事情对我来说太大了，我希望你能解决它，但我想不出别的什么能够帮到你了。”
每次我终于这样放手的时候，都是自己先抗拒了太长的时间。我怕自己会失去客户的尊重，但这种担心就和大多数阻力一样，都是非理性的。每次发生这种情况，客户对我的尊重反而增加，因为我展示了我已经强大到能够承认自己不是万能的。
最让我惊讶的是，只要我一放手，客户那边的阻力常常轰然坍塌。没有人推的时候，要抗拒是很难的。
《咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧（珍藏版）》
作者：[美]杰拉尔德·M.温伯格
译者：劳佳
美国计算机名人堂代表人物、国际著名演讲家和顾问温伯格作品，全球畅销了近40年的咨询管理及人际相处经典必读书
从挖掘咨询的困难定律、规则、原理到给出破局的建议等，该书融合了系统科学和心理学的双重视角，如何更好地寻求建议和提出建议
“人人都是顾问，人人都需要顾问，却常耻于求助“这本书不只是一本顾问手册，它实际上在告诉人们如何才能掌控自己的成长。
热门跟贴