咱们先从这个前提说起：改变对每个人来说都很难。对于一个大型组织来说，大规模的改变则更难。过去这 15 年，看到大型组织想要拥抱移动技术、大数据、云计算和一般的数字化转型时，我们看到他们中的许多人一次又一次地努力实施这些技术。如今，不管公司及其员工愿不愿意，人工智能都在迫使他们改变。
一部分问题在于技术债务，意思是一个组织的技术堆栈必须发展以充分利用新技术，而不是使用为以前时代设计的一套技术能力。想要改变对企业运营特别重要的东西，还不能冒着把现有的运作搞砸的风险，这可不容易。没多少经理会完全接受这样的改变。实质性的改变伴随着巨大的风险和巨大的潜力。
还有一个问题是机构惯性。要改变人们做事的方式，就是难。让我给您讲讲多年前我还是一名技术作家时的故事，当时我们在一个小镇的地契登记处实施一个计算机系统。小镇的地契是纸质的，存放在文件柜里。这是手动操作的，而且很笨拙，追踪地契可能需要数周时间，因为人们必须手动在纸堆中挖掘。
计算机系统明显更好，可前台接待公众的工作人员不认可。他们工作的一部分用橡皮图章给完成的文件盖章，他们兴致勃勃地做这件事，然后文件才被送走存档。对于这些在柜台工作了二三十年的职员来说，图章代表了他们的身份和权力感。他们不想放弃。
最后，系统架构师索性让步，让他们留着他们的图章。尽管对于在线系统来说真的不再需要它，但这让他们接受了改变。
这就把我们引向了最大的问题：变革管理。
实施新技术最困难的部分并非采购、购置、测试和推行。
而是让人们使用它，并且你往往得允许他们保留自身的特点，不然他们甚至会破坏实施解决方案的团队的良好初衷。
想想这所有的一切，然后再考量人工智能所带来的变革程度，你就会发现我们的工作方式即将迎来更为剧烈的调整。
手握“印记”的人看到自身权力在流失，你务必要小心，别疏远他们，不然你或许就在浪费钱财。
最终，组织由人构成，而人是复杂多样的，你必须跳出技术层面看到最终目标：推行能够变革业务的新软件。
人工智能是一种全新的工作方式
组织内部的重大技术变革并非新鲜玩意儿。
20 世纪 80 年代个人电脑的出现，还有电子表格和文字处理器的兴起，就是这样的时刻。
互联网和万维网是另一个，但人工智能可能比这些之前的变革浪潮影响更大。
“互联网时代降低了信息传输的成本，首席信息官们借此契机，将数字技术引入其组织等等。但人工智能是一种明显不同类型的技术。它降低了专业知识的成本，”哈佛数字数据设计研究所的教职主席卡里姆·拉哈尼（Karim Lakhani）告诉 TechCrunch。
Box 首席执行官亚伦·列维（Aaron Levie）更进一步表示，这是计算机首次承担以往由人完成的工作，而非协助人更高效地完成工作。“所以这是与计算机的一种新关系，因为计算机正在做出判断决策。它们正在以类似人类的方式处理我们的数据，”列维说，公司需要开始重新思考计算在组织中的作用。
“由于人工智能现在在企业环境中能够做到的事情，我们必须发展出一整套新的框架和范例，”他说。这意味着开始思考这项技术将如何影响整个组织，并关注诸如答案准确性、数据泄露、用于训练模型的数据等问题。
当然，列维认为他公司的平台已经建立起来以处理这些问题并帮助客户解决这些问题，但公司正在与多个供应商打交道，这些供应商都讲述着类似的故事，这往往使得找到真正能够提供帮助和增加价值的供应商变得更加困难。
这东西能用吗？
组织面临的一个大问题是弄清楚生成式人工智能是否真的兑现了提高生产力的承诺；目前还没有一种好方法能在生成式人工智能的能力和生产力的提高之间建立直接联系。这使得向心存疑虑的内部员工推销此技术愈发困难，因为他们在实施人工智能时可能会担心自己的未来。
另一方面，会有员工要求使用这些新工具，这种紧张关系可能会给组织造成更大的压力，因为管理者要努力弄清楚如何在一家对人工智能将如何影响工作存在各种意见的公司中实施人工智能。
像 Altimeter Capital 的合伙人贾明·鲍尔（Jamin Ball）这样的一些人写道，这项技术具有如此大的变革性，无论公司是否直接看到了好处，都得迈出这一步。他在 7 月份的《Clouded Judgement 时事通讯》中写道：“现在世界正在发展——人工智能是一个巨大的平台转变。如果不采用/投入，你就有失去市场份额并逐渐变得无关紧要的风险。”
高德纳（Gartner）分析师丽塔·萨拉姆（Rita Sallam）表示，如果你回顾第一批文字处理器的时代，其价值主张从来都不是靠取消秘书团队来省钱。它帮助创造了一种新的工作方式——人工智能也带来了类似的价值主张。
“裁掉秘书团队或许无法证明那项成本的合理性。”她说。这类变化很难衡量，但无论如何都是巨大的益处。
获得高管的支持一直是数字化转型难题中的关键一环。就像之前的个人电脑一样，云改变了公司的经营方式。
拉哈尼表示，人工智能与云不同，因为首席执行官们通过使用它就能获得（某些东西）。不需要任何真正的技术解释就能看到其力量，这或许有助于推动组织内部的变革。“我的感觉是，我认为其不同之处以及加速炒作的原因在于，达沃斯的首席执行官、董事会成员以及影响公司战略等方面的人群现在能够使用这些工具，并且开始看到他们自身的一些问题能够通过这种方式得以解决，”他说。
但这并不意味着供应商能够简单地涌入组织去销售他们的解决方案。他们必须搞清楚如何展现价值。“超大规模企业和供应商必须更好地展示组织如何切实采用这些东西，”他说。
但是，解决人员方面的问题将是一个更大的障碍。拉哈尼说，当组织应对这一挑战时，有三个不证自明的道理。首先，他说：“机器不会取代人类，但拥有机器的人类将取代没有机器的人类。”其次，他说：“如果您不将变革任务视为自上而下的，并为‘相关人员’创造实际采用并对他们所做的事情感觉良好的激励措施，人工智能在一线将会遭遇失败。”他说，如果你试图强行推行，它将会失败，所以你必须为每个人定义如何以及为什么要改变，而不是使用“因为我说了算”的方法。
没有人说这会很容易。组织有不同的成熟度水平和不同程度的技术准备程度。但人就是人，大公司内部要实现实质性的变革并非易事。人工智能对组织灵活性的考验将超过以往任何技术，毫不夸张地说，一些公司的生死存亡可能取决于他们处理此事的熟练程度。
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