卖不动背后：中产与奢侈品的“双向辜负”|lvmh|包包|奢侈品|小红书|爱马仕

这段时间，LV的sa对我展现出了前所未有的关注，经常发来亲切而勤快地微信问候，这种转变让人有点惊讶。往前翻了翻，我们上一次的聊天记录还是停留在几个月前，我主动问她carryall什么时候有现货，却始终没有得到回复。这一刻我意识到，奢侈品市场的寒气，终究是传递给了每一位高傲的柜姐。

奢侈品过去总是被视为消费领域的“精神高地”，哪怕是在大环境没那么好的时候，因为供给有限，通常会用涨价来抗衡横经济周期。但随着整个中国消费趋势变化，面对愈发谨慎而理性的消费者，奢侈品品牌想维持上扬曲线，也有点“吃力”。

近两个月，LVMH、Kering等一众奢侈品集团，纷纷公布了财报，情况不太乐观，大多数品牌都面临了不同程度的业绩下降，其中，中国市场的数据滑坡格外引人注目。比如LVMH集团就提到中国在内的亚洲市场（不包括日本）在二季度销售额同比下降14%。

种种迹象下，奢侈品的繁荣神话似乎正走向终结，但我却隐隐看到了第二种结局。

当中产不愿再被pua：祛魅是觉醒的开始

很长一段时间内，中国市场一直是全球奢侈品行业增长的主力“发动机”，但如今中国人购买奢侈品的欲望正在降低。

我不想再反复讲述“消费降级”之类的主流论调，采访了身边一些不再迷恋奢侈品的朋友，希望从他们的话语中窥见一些端倪。在采访中，我听到了各式各样不愿意买包的原因：不断的涨价、糟糕的购物体验、拉胯的产品质量、理念的转变等，但不论有钱或没钱，不少人都提到一个词，祛魅。

众所周知，奢侈品存在的意义就是为人们造梦，这也是其能维持品牌溢价的常规手段之一。虽然几乎所有奢侈品品牌都会告诉你，他们使用的原材料和工艺是最好的，但定价中一定有一部分是留给所谓的情绪价值。

我的朋友小A过去就很喜欢不断做物质加法来证明自己：花着大把的钱买机票，住五星级酒店，但每到一个国家就先直奔奢侈品店碰运气，飞了那么多次法国没去过凡尔赛宫，却知道LV、爱马仕、CHANEL总店的地址和路线。在那段时间，奢侈品是她的精神支点，是理想生活的入场券。

但现在她看开了，奢侈品只是挂在眼前的胡萝卜，全力奔跑也无法触达最深层次的满足感。她越来越多明白自己想要什么，开始只买更适合自己的东西，而不是沉浸在别人编织的幻影。

这两年如同小A一样的人有很多，她们开始出清自己的闲置，也因此催生了二手奢侈品市场在中国的崛起。

上海虹桥车站旁边开了一家只二（二奢平台）的线下店，我曾去里面逛了一圈。店里的二手包包不再像过去在奢侈品店里一样被奉若神祗，而是混乱地堆叠在架子上被人挑拣，如同失去了美颜滤镜，回归了它的本质。

图源：小红书@今天努力了吗

不少业内人士认为，这就像日本在泡沫经济时代过去后，由全球奢侈品第一大消费市场，慢慢转为最大的二手奢侈品供给中心一样，中国也会迎来二奢产业的机会。二奢平台既会变成一部分消费者奢侈品祛魅后的终点，也是另一部分仍渴望触及奢侈品品牌的消费者的起点。

不过，大量优质二手商品的出现，也进一步将奢侈品品牌拉下神坛。曾担任香奈儿英国区总裁的奥利维尔•尼古拉（Olivier Nicolay）表示，如今二手市场上的奢侈品数量，可能已经超过了大多数大品牌的生产能力。这些品牌在过去已经把传统的增长手段使用殆尽，现今已难以带来显著增长，如果不进行自我革新，它们将无法同时实现销售量增长和ESG目标。

当轻奢挥刀降价求生：性价比是溃败的催命符

当性价比的风吹向奢侈品，二奢的市场挤占，率先让轻奢品牌溃不成军。

在奢侈品的世界，品牌们存在着严格的鄙视链。最顶级的是爱马仕，第二层是香奈儿、LV、迪奥，再往下，是努力上位的古驰、Fendi等，至于轻奢品牌，如COACH、MK、TB等就静静地躺在最底端。

轻奢，说白了就是“大牌平替”，它们的产品通常是2000到5000人民币，这个价位在当下的中国很难混下去。为什么这么说？

一方面，轻奢正在被中产质疑，几乎和“智商税”画等号。

当我们说某个产品贵，往往指的不是价格，而是该产品的性价比。当理性消费成为常态，消费者更能发现品牌定价后的泡沫，并撇除泡沫。

就拿MK来说，十年前这个品牌在上海地铁上随处可见，但如今在很多打工人眼中都上不了台面——“背它还不如背个帆布袋”。二手奢侈品商家们也同样不爱轻奢，一个新款的轻奢包包也就千元左右，收的时候砍价太狠伤情分，还容易压在手里——“不保值没行情”。

轻奢一旦扯下了遮羞布，其单薄的内涵，往往难以承载如此高的利润率，结局只有渐渐被抛弃。

另一方面，千元预算的价格带，已经变得越来越拥挤了。

除了二奢产品的向下兼容之外，一些更实用的小众品牌或者崛起的国产品牌，逐渐成为中产的心头好。

比如始祖鸟、Lululemon等，可以用跟轻奢同样的预算，买来走在前沿的生活方式和身份标签，在某种意义上，性价比更高。

因此，被嫌弃的轻奢们只能开始自救，除了降价、下沉、大量入驻奥莱折扣店之外，甚至开始自己卖二手包。

比如COACH在去年官宣正式在中国市场推出（Re）Loved项目。消费者可携旧包袋至指定COACH门店，回收后可获取返现礼券。所有回收的包袋都会由品牌专业工匠重新打磨，以全新面貌重返市场销售。

或许是极低的姿态让COACH获得了喘息的空间，最新的财报显示，该品牌在大中华区的销售额终于微增3%。首席执行官Joanne Crevoiserat告诉投资者，中国的复苏比预期的要慢。

当我们回顾历史，三十多年前的美国中产们，也曾因为收入缩水而度过了一段“精打细算”的时期，他们从买雷克萨斯、劳力士等高奢品（《过度消费的美国人》记叙），降格为追逐轻奢品牌。

可比起美国中产没钱了就去买轻奢，中国中产没钱了更喜欢去逛拼多多。装不起就不装了，或许是独属于无产阶级的松弛法则。

有意思的是，当部分中产表示不愿再买奢侈品，但另一边，顶级奢侈品则傲娇地宣称，明明是自己抛弃了中产。市场遇冷后，曾经的双向成就，似乎也变成了双向辜负。

当顶奢开始疯狂提纯：稀缺是自我的救赎

就在今年七夕前，武汉首家SKP开业，因商场积分折扣促销活动，消费者买LV等奢侈品牌时，可以享受到史无前例的八折优惠，这一下号召了富婆们从四面八方赶来排队，现场堪比“春运”。

然而，折扣带来的业绩增长，对LV来说却是一种“侮辱”。为了维持品牌调性及稀缺性价值，LV这类奢侈品品牌宁愿卖不出去销毁，也不太可能降价打折促销，所以LV官方发现后，已经将该活动及时叫停，哪怕业绩下滑，他们也不愿弯腰讨好中产。

图源：小红书@嗯哼

疫情期间广泛流传的一份LVMH会议记录更直接地将客户进行明确划分，个人年收入300万以下的中产统称为“无收入”群体，是要被剔除的对象。虽然品牌随后作出了否认，但人们对于奢侈品内部的鄙视链有了更为明确的认知。

“真正的奢侈品品牌一定不会想要扩大自己的消费人群。从营销战略的角度来看，奢侈品和大众消费品最大的区别在于，奢侈品一定不能想着如何扩大销售规模。相反，他们需要不断检讨为什么规模已经这么大，有什么可以减少供应的地方。”二级市场投资人钟晓渡在一次访谈中说。

今年年初，宁波有一个富婆投诉了当地的一个爱马仕门店。她在这家店消费了140多万，买了鞋子、珠宝、衣服，甚至花一万多买了一个狗窝，却买不到心爱的包包。无独有偶，几个月前，爱马仕在美国加利福尼亚州也遭到了集体诉讼，原告指控爱马仕涉嫌违反反垄断法，理由是爱马仕只允许“足够购买记录”的客户，才能购买特定型号的包。

这是因为爱马仕有一个销售潜规则，想买到热门款经典款，必须需要接受“配货”。那些标价成千上万的苍蝇拍、垃圾桶等乱七八糟被人吐槽是智商税的小东西，被“养马人”当做通往Birkin的必经之路。

顶奢带来的强大品牌力，让爱马仕的配货规则无比牢固，并且拥有筛选消费者的能力。也正因如此遵循“只跟真富豪做朋友”法则的爱马仕（Hermès）集团，也成为此次财报季中为数不多还在增长的品牌。财报显示，爱马仕2024年上半年所有区域市场的销售均实现了增长，集团收入同比增长15%至75亿欧元。

不少奢侈品品牌也希望通过“涨价”来控制自己的稀缺性，同时“提纯”自己的消费者。比如Chanel手袋近三年的累积涨幅已经超过 60%，最新一轮涨价后经典款售价直逼10万人民币。

前段时间《五星级酒店已经接不到奢侈品活动了》这篇文章引起热议，侧面说明奢侈品集团砍掉了大量的营销预算，但很多人不知道的是，五星级酒店没活动，可一些高端私密的、定向邀约的沙龙和酒会不曾间断。奢侈品牌正忙着围绕VIC打转，压根没精力分给中产。

VIC即very important customers/clients，指有持续高消费能力的客户，是奢侈品品牌们名副其实的“金主”。他们虽然只占总用户的2%，却能为品牌带来约40%的收入。

大多数情况下，我们很难见到VIC客户，他们在购物时往往享有专属休息室，甚至可以让奢侈品进行送货上门服务，优先买到普通人还在等配货的产品。而那些摆在店里的当季新品，早被富婆们在几周前的新品下午茶会上挑选过了。

奢侈品品牌之所以这样做，是想用特权服务来提高VIC购物的体验感，并激发中产阶级对成为VIC的渴望，以此促进持续消费。但吊诡的是，但凡中产们开始青睐某个品牌，VIC就会逐渐将其抛弃，转而选择更为低调的品牌，这也是近几年Lemaire、The Row、Loro Piana等品牌所引领的静奢风的由来。

正如钟晓渡所说，奢侈品在运营方面，一直存在着稀缺性和规模上的悖论。长期来看，你必须追求规模的增长，但不能将规模增长作为运营的核心或目的。奢侈品品牌最好对自己的分销网络有很强的控制力，这样可以与消费者建立高频和透彻的理解和沟通。

在此基础上，优秀的奢侈品管理者会从品牌增长的背后，拆解出如何实现良性增长。举个例子，LVMH集团旗下品牌Loro Piana，顺应了静奢风的浪潮，所以前几年增速非常高。但现在集团要求它主动控制速度，让其速度降到长期8到10的可持续轨道上。

Dior是集团第二个最大最重要的品牌，前两年经历了快速增长期，所以现在也正在采取一些措施，通过继续涨价或收缩门店扩张节奏，将增速压回到8到10的区间。这是解决长期稀缺性与规模悖论必须遵守的纪律。