文章作者丨《管理学会视野》：尼古拉斯·阿盖尔斯、安妮塔·麦加恩

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慎思行编者按：

本文是美国管理学会旗下期刊，管理学会视野（Academy of Management Perspectives，2002年时名为Academy of Management Executive）在2002年对迈克尔·波特的访谈实录。访谈中波特不仅讨论了《竞争战略》一书的由来，也讨论了“五力框架”发现的始末，以及他后来在职业上所经受的挑战，可以说还罕见地呈现了波特从一名普通学者成为战略大师所经历的心路历程，所以是一篇了解迈克尔·波特及其战略理论不得多得的优秀文章。由于访谈整体较长，我们分成两篇发出，本篇是访谈的下半部分。

04

市场的挑战

有一种观点认为，市场发展如此之快，以至于企业应当在甚至无法确定其是否具备商业化可行性的前提下开发资源。例如，现如今有些企业正在开发光学、基因和纳米技术，但对于要开发的产品却没有清晰构想。企业是否应该开发可以快速部署的潜在能力？

根据实证观察，几乎没有证据表明这种投资能经常带来回报。企业积极地在整个价值链中寻找可以显著影响个别活动或产品本身的相关技术，这不无道理。真正优秀的企业会四处探索——这通常是首席执行官的工作。他们拜访客户、供应商和大学，寻找有前景光明、值得开发的新项目。但如果有一项有趣的新技术，而管理层无法将其与业务建立起明确联系，那么它就不太可能成为公司资源的有效利用手段。就像施乐（Xerox）的帕洛阿尔托研究中心（PARC），它为社会做出了巨大贡献，但对施乐的竞争优势影响不大。

但有些技术创新并不发生在企业活动层面。它们会彻底颠覆整个系统。正如喷气发动机取代了螺旋桨发动机，蒸汽船取代了帆船。

没错，但这些变革性技术少之又少——大约每三四十年才会出现一次。互联网就是一个例证；其变革性并不高。人们往往会大大夸大技术的颠覆性影响。

退一步来说，如果您现在才写《竞争战略》的话，您会对内容做出任何变动吗？

过去十年前后出现的主要例子是需求方规模经济，有时也称为网络外部性。这些应该在进入壁垒列表中单独列出。最初的提法是规模经济，可以解释为涵盖网络外部性。但我主要研究的是生产经济，而不是需求方经济。不过，需求方经济确实能够提升分析框架。我相信还有其他可以添加的内容，但需求方经济属于重要内容。话虽如此，除非企业能够维持其自营业务，否则网络外部性并不构成障碍。只有有限的情况下，需求方规模经济才非常重要。

加里·哈默尔（Gary Hamel）认为企业应该聚焦自身为什么存在而不是仅仅是做产品。公司应该有自己的使命、愿景，并以此为基础来激励员工。那么公司应该强调自身存在意义，而不强调具体业务吗？每个企业目标都必须与盈利能力相关吗？

存在的意义必须与商业目的和竞争优势直接相关，才能对战略有用。存在的意义也必须与公司产品所提供的价值有关。瑞森医疗、先锋领航基金和美体小铺就是典型例子。通过宣传存在的意义的方式来展现价值，企业通常会获得内部利益（如激励员工）和外部利益（如免费宣传）。但在这些例子中，存在的意义与独特的战略直接相关。许多使命宣言毫无用处。它们陈述的是广泛的原则，可能会在公司中产生温情效应，但并不能带来竞争上的成功。

一些研究者认为，在新经济中，企业应该分享知识、开放、协作，并建立大量的合作伙伴关系和加入各种联盟。您对此有何看法吗？

我对该观点持怀疑态度。首先，当前的许多管理学观点与独特企业地位无关，而是与规模有关。惠普与康柏电脑合并的吸引力在于扩大规模。在拥有独特地位时，康柏电脑取得了成功，惠普也取得了相当大的成功。这个案例中，真正的问题在于合并后的公司如何做到独一无二。

对合作和联盟的关注与壮大企业、覆盖更大的业务领域和提供更广泛产品系列的意愿有很大关系。也许还有一个不那么高尚的维度。许多伙伴关系和联盟基本上都是彼此防备的。据我所知，几乎没有证据表明广泛的合作和联盟与出色绩效有关。我能想到很多案例研究，企业合作与糟糕的绩效直接相关。

联盟和伙伴关系并不是战略。必须事先作出一系列决策，决定一家公司将为哪类客户提供哪些优势，以及采用何种独特的活动布局。合作和联盟处于逻辑链的下游，取决于战略。管理层往往看不到逻辑链，而是进行打着战略幌子的跟风活动。

但有时合作关系是信息收集工具。

对。这可能会发挥很好的作用。但我再次强调，任何战略理论和对竞争的任何理解都必须回答利润这一根本问题。一切都始于利润。除非联盟以某种相当明确的方式与竞争优势和利润挂钩，否则它很有可能形成干扰。管理层会对趋势趋之若鹜，前赴后继，最终却一蹶不振。互联网就是一个典型的例子。

20世纪80年代另一本畅销商业书是彼得斯和沃特曼的《追求卓越》。您对这本书有何看法？

这是一本著作，原因如下。这本书充满着对卓越经营的希望和期盼。当时美国经济并不稳定，我们面临来自日本的竞争，人们对美国能否与之竞争心存疑虑。这本书在当时起到了鼓舞人心的作用。它最大的贡献在于，它提到：“让我们努力做到真正的卓越。让我们相信我们能实现卓越。”但这本书没有提出分析框架。它没有一套工具助你决定如何实现卓越。这本书的原则是一份“待办事项”清单，但缺乏一套工具，用于理解竞争环境或制定独特战略。

05

政府的作用

我们想问您政府和企业的关系。这个问题源于一个矛盾，即政府营造营商环境的目标往往是限制企业以牺牲消费者福祉为代价来盈利，而企业的主要目标显然是利润最大化。政府和行业之间存在矛盾吗？政府的职责是限制企业吗？

我坚信反垄断法对企业和社会都至关重要。在一篇新发表的论文中，我认为反垄断的主要目标是短期消费者福祉，以低价格成本利润率来衡量。从强调价格效应、数量效应的企业合并指引中可以看出这一点。反垄断法的次要目标是效率。如果效率具备充分理由，就有可能推翻基于利润率来衡量市场力量的研究结果，而目标排序中垫底就会是动态效率或创新。

我认为，这种目标层级结构是倒退的，在政府和企业之间造成零和博弈。我认为目标需要颠倒过来——社会最重要的目标是创新，其次是技术效率，最后是当前的盈利能力。

如果我们为社会进行了适当的目标排名，我们将看到战略思维和反垄断思维之间变得更加和谐。战略思维说：“企业要追求差异化，追求独一无二，在市场上找到自己的独特定位。”传统意义上，反垄断思维将一群相互模仿和竞相降价的竞争对手所处的环境定义为理想世界。

我认为，反垄断分析的主要目标应该是提高生产率，而不是降低价格成本利润率。生产率提高可为消费者和企业创造双赢的机会。反垄断不应致力于建立传统经济学意义上的竞争市场。在这样的市场中，产品是同质化的，消费者别无选择——几乎没有创新。企业几乎没有创新的动力。我们的社会想要的竞争是所谓的战略竞争，其中有市场细分、定位和决策，以及对各种成本函数的探索。

我认为，与其使用赫希曼·赫芬达尔指数来检查竞争的健康状况，不如使用五力分析模型，后者是一种更有条理的理论。卖方竞争和盈利能力之间没有统计联系，更不用说创新了。

我了解得越多，就越觉得反垄断实际上符合企业利益，因为从长期来看，它可以防止实际上损害企业的活动，包括一家独大和与竞争对手的合并。

您对反垄断法的观点有点讽刺意味。实际上，反垄断法可借助于不强迫企业展示合并将如何增强竞争优势来鼓励企业进行低效合并。

是的，低效合并实际上会导致垄断，从而加剧市场低效。

您写过关于环境政策、城市复兴和教育政策的文章。在监管企业活动方面，您认为目前在公开辩论重要议题时，应当特别强调哪两三个政策领域？

我认为会计和绩效衡量方面存在一些基本政策问题，高管薪酬和股票期权的整体上也是非常重要的问题。存在一系列问题，包括金融市场不完善、代理问题、高管竞争以及企业战略的正确目标等。我认为战略的基本目标应该是盈利能力而非股价。太多高管一门心思以破坏性方式提高公司股价，以实现经济价值。在过去五年内，我们建立的经济制度存在着一些基本公共政策问题。

美国第二大基本公共政策问题是不平等，尤其是贫困公民和社区的问题。几十年来，政策屡屡无效，原因在于我们将不平等视为社会问题，而不是经济问题，即缺乏参与市场体系的机会。从经济角度看待不平等问题，就会发现全然不同的政策含义。

战略领域的发展

我们也希望听听您对战略理论领域现状的看法。过去十年，该领域的发展方向是否让您感到振奋？对战略理论领域的发展感到乐观吗？您觉得什么样的研究工作特别令人兴奋？

我必须说我发现这个领域充斥着不和谐的声音。并不是说研究做得不好；过去十年来我发现该领域多个分支提出了不少实用见解。但重点是没人整合观点。

例如，资源基础观无法独立存在。然而，其中存在着形成深刻洞察的元素。如果你能将资源基础观与价值链、战略决策乃至于利润联系起来，那么你就可以具备更强大的建立资源/能力思维的能力。

其他一些战略观点是没有证据的假设。我与安妮塔·麦加恩合著的两篇论文指出，产业效应具有极高的持久性。那么为什么有人认为行业变化太快，分析行业不重要呢？克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）关于颠覆性技术的研究是另一个例子。如果你读过不少管理学文献，就会认为颠覆性技术每日都在我们身边涌现。我认为成功取代现有领导者的颠覆性技术凤毛麟角，一旦成功它们就会取代现有领导者。即使在半导体或计算机领域，戴尔、英特尔和太阳微系统公司也已经领导行业长达20年或更长时间。

我的工作从根本上专注于综合性研究。我尝试涵盖许多不同的维度，并将其纳入一个内部统一的分析框架中。当然，这个分析框架可以通过一些新见解得到增强，但如果不与我的工作相结合，大多数“新构思”就经不起时间的考验。

哪些有前景的新领域可以有效地整合起来，助您撰写下一本开创性的著作？您谈到，有可能采用资源基础观和价值链的内容。

是的，将资源基础观的要素与价值链、战略定位和盈利能力联系起来。我就能关注与产业结构相关的另一个领域，因为这是《竞争战略》的基本主题。产业结构之下，是一系列贯穿五力分析的影响因素，如转换成本。其中一个重要的研究领域是这些影响因素是如何产生的。产业结构如何演变？

那么，在五力分析的基础上还有研究行业演变的空间吗？

是的，可以探讨五种力量变化的原因和方式。我要补充一点，五力分析框架一直被批评为静态框架。我完全不同意这种观点。该框架不随时间而变化——适用于任何时间点。它有助于揭示变化是否具有重要意义。《竞争战略》有一半章节讨论的是变化。

但还有更多的研究工作空间，以了解产业结构要素出现的复杂性。这类要素是如何受影响的？我们需要进行更多的研究，了解企业行为和产业结构之间的反馈循环。另一个重要研究领域是新的市场地位是如何出现的，如何构建企业活动系统。

所以你认为除了路径依赖和历史偶然之外，还存在一些系统关系。

当然。我认为你可以在这个领域发现一些系统的见解。价值链建基于公司从事多项活动的观点。我曾经尝试将企业活动的组成部分定义为人力资源、实物资产（支持人力资源）、相关金融资产（例如库存）、信息以及控制活动投入如何转化为产出的技术。在这个层面上，它与企业的资源基础观形成联系。相关话题非常多，例如这些不同元素是如何创造的和企业活动是如何关联的。

我的下一本战略类书籍将探索其中一些问题。这本书首先提到的就是运营效率和定位之间的根本区别。

如您所知，该领域转向结合不同学科的观点，特别是社会学和经济学的观点。例如，一些学者通过研究跨越几个世纪的老牌企业生存来研究人口动态。另一个例子与市场地位有关。一些学者研究企业成功与重要社会角色之间的关联。所以，如果我是一家初创公司，那么获得最出名风投公司的资助就非常重要。这可能产生信号传递效应，而这基于市场地位的观点。

这些也是实证问题。地位效应可能适用于风投对其至关重要的某些企业和子行业。如你所知，风投在整个经济中的影响非常小，所影响的企业数量也很少。而且这种影响只会持续一段较短的时间和影响某些利益。大多数获得风投支持的公司没能获得成功。

好莱坞可能是另一个地位重要论的例子。

确实，音乐行业也是如此。我从广义上来回答这些问题。这些问题对战略理论来说并不重要，因为它们并不专门研究企业作出的决策。学者往往会对可以建模的有趣切线着迷。在战略学中，必须关注一般性结论而不是特殊情况，哪怕特殊情况可能也极其重要。

克莱顿·克里斯滕森的著作提及一个行业发展的故事：起初，一项新技术未能满足最高端购买者的需求，因此老牌企业难以理解和适应该技术。这是一个完全合理的故事，但你可以想象出一个同样合理但截然相反的故事。那就是新技术超越需求。

我的观点是，我们在构建战略理论时，应当把握高层次的普遍性。我们需要运用具体的分析框架来探讨某些行业为什么与众不同。这应该是一项测试，将真正重要的竞争战略研究与不错的研究区分开来。重要的研究致力于得出经得起考验的原则，而这类原则会将特定案例的细节与结果联系起来。

07

定位的作用

您对市场地位问题的回答中，有一个方面很有趣。似乎您认为，竞争几乎的必然结果是消除初始差异，例如市场地位。如果大家有机会站在同一条起跑线上，几乎每个人都会更好地实现自己的能力，结果与没有激发个人成功渴望的情况大相径庭。您对市场地位问题的回应是：“这个问题确实存在，但还有许多其他更值得关注的问题，决定着竞争对手的表现。”

没错，市场地位很重要，但只是边缘问题。关于企业绩效，真正值得关注的问题涉及竞争环境以及企业针对产品和活动等作出的战略决策。

我们想在这方面对您进行一个小测试。我们的想法是，如果我们找到了合适的风险投资人，企业的一切都会水到渠成。如果我们让哈佛教授加入我们的科学顾问委员会，凡事都会一帆风顺。接下来，定位几乎变成了次要因素。

当然，从实证研究来看，无论是在案例研究工作还是在统计研究，这种看法都不正确。路径依赖不可一概而论。如果我们找到成功战略的根源，你会问这样的问题：为什么一家企业会有如此的洞察力？这通常与某些事情有关，与发展历程、曾经从事的行业、早期客户以及解决问题的方式有关。从这个意义上来说，洞察力的产生和决策的形成有路径可循。话虽如此，但这并没有什么规律性和重复性。我认为战略史研究可令人获益良多，但这类研究不会得出存在重复现象的结论。

卓越的洞察力并非来自公式。企业洞察力更多的是形成对机会的朦胧理解，由于你所处的位置和你的身份而比他们具备更优越的机会感知条件。然后，成功与否取决于你是否能将这种洞察力转化为在市场上有用的东西。也许市场地位能起到了一定作用，但它不过是冰山一角。讽刺的是，我们又不得不重新进行案例研究。

战略和经济发展颇有异曲同工之处，后者是我的另一个主要研究方向。对经济发展而言，万事皆重要。决策很重要、领导者很重要、文化很重要、价值观很重、随机事件也很重要。战略本质上是一门综合性学科，必须考虑其复杂性。我在《竞争战略》及后续研究工作中试图主张这样一个理念：存在着某些经济基本面，其他一切都必须建立在此之上。如果你能充分了解真正的经济基础，这将有助于你制定正确的战略。你可以利用这个分析框架，将技能、文化、业务经营等等就整合在一起。

非常感谢您。

我们探讨了一些基本问题。谢谢你们两位。

编辑 | Jinya

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