今天为您解读的这本书是《奈飞文化手册》。说到奈飞公司，它最早引起中国观众注意，是因为2013年的一部美剧《纸牌屋》。但其实奈飞最早并不是做自制剧的，而是做DVD影片租赁的。当时奈飞打破了业内按片收费的方式，推出了包月业务，这一创新做法让奈飞迅速超越了美国当时最大的影片租赁巨头百事达。
公司后来影片租赁市场日渐衰落，随之而来的是YouTube这样的流媒体的崛起。于是奈飞积极谋求转型，也做起了流媒体。我们国内也有很多流媒体公司，像爱奇艺、优酷等。奈飞做流媒体也很成功，通过提供无广告、个性化、高品质的影视资源，奈飞的会员数量直线上升。2010年奈飞的会员数量是两千万，到2013年底就增长到了四千万。
此时的奈飞意识到了内容的重要性，决定打造自己的内容，于是再一次转型。从流媒体转向了自制剧，《纸牌屋》就是奈飞制作的第一部自制剧，并一炮而红。奈飞的会员数量也再次飞速上升，2017年时突破了一个亿，2018年奈飞的市值已经超越了迪士尼，成为全球最大的媒体公司。在电视剧制作领域，已可以和美国传统电视媒体巨头HBO分庭抗礼了。奈飞的高速发展被人们称为“奈飞现象”，而支撑奈飞现象的是奈飞正确的战略、技术，以及优秀的执行力。这都离不开一个高效且强大的组织。
那么，如何才能打造这样一个高效且强大的组织呢？这也是困扰很多创业公司的问题。因此，当2009年一份叫做《奈飞文化集》的PPT在硅谷流传出来以后，立刻受到了硅谷各公司的疯狂追捧，下载次数高达一千五百万次。Facebook的首席运营官谢丽尔·桑德伯格甚至称它为硅谷最重要的文件。人们想通过这份PPT探索奈飞成功的奥秘，就连爱奇艺的创始人龚宇当时都曾数次研读这份PPT。
2018年，PPT的作者，在奈飞工作了14年的首席人才官大地·麦考德在原有PPT的基础上进行了扩展和补充，系统归纳总结了奈飞的企业文化，才有了我们今天看到的这本《奈飞文化手册》。
那么，奈飞文化到底有哪些特别之处？通常来说，现代企业都是依靠制度管人，而不是依靠人来管人。员工在统一规范的制度下，各司其职，而公司的责任就是制定尽可能符合公司发展要求，同时最大限度满足员工需求的制度。
但是奈飞公司认为，现代企业文化还是得靠人来治理，只是这个人不是公司的老板，不是团队的领导者，也不是公司的纪律小组，而是员工自己。在奈飞的企业文化中，他将员工的重要性放在了极高的位子，一切都以员工为中心，给予他们充分的自由，再要求他们承担相应的责任。既然员工要自己管自己，那么招什么样的人，又如何让他们在没有管理和监督的情况下，仍能高效产出？这就是一门大学问了，这也是奈飞企业文化的独特之处。
下面，我将通过三个问题来介绍奈飞独特的企业文化。第一，奈飞是怎样吸引最顶尖人才的？第二，奈飞如何让人才高效的产出？第三，奈飞为何要保持人才的流动？我们先来讲第一个问题：奈飞是怎样吸引最顶尖人才的？在人才招聘上，奈飞有两条原则：第一，只招成年人，形成超高的人才密度。你可能会问，成年人出来工作的不都已经是成年人了吗？在奈飞看来并不是，年龄到了并不代表就是成年人。
比如那些上班只想着摸鱼，干干私活的人，或者是那些拿了奖金才干活的人，这些人都算不上成年人。奈飞对成年人的定义是，一个成年人至少有两个显著的表现：首先得自律。成年人知道该干什么、不该干什么，他们的行为不需要受到监控，仍然能够担负起责任。比如，他们不需要考勤机，也能按时到岗；再比如，他们不需要分解目标设定KPI，也会努力完成工作。其次，成年人最渴望的奖励是成功。很多公司会将绩效和奖金挂钩，用丰厚的奖金激励员工努力工作，但奈飞认为，除了赚钱，成年人还应该有更高级的渴望，那就是追求成功。
成年人会在工作过程中享受挑战、困难时的紧张感与兴奋感，以及战胜困难时的满足感和成就感。就像作者自己，他正是因为奈飞创始人哈斯廷斯的一句话才辞去先前的工作，加入到奈飞的创建。他说：“我们愿意全心投入，与他共同成长的公司是一件很伟大的事情。”这句话也是奈飞招聘人才时的准则之一。因此，虽然奈飞求贤若渴，希望优秀的成年人加入，但他又不希望人们仅仅是因为高工资、高福利才加入奈飞。所以，奈飞在整个招聘过程中不会和面试者谈论具体的薪水数字，只会讨论薪酬理念。
对于那些在面试时就迫不及待谈论具体薪资的人，奈飞会认为他们要么是之前的薪水太低，急于加薪；要么是之前薪酬就比较优厚，担心奈飞给不了。无论是哪一种，都代表应聘者当前阶段最看重的是金钱。奈飞会首先剔除掉这部分人。麦考德认为，金钱对一个人的激励作用是有限的，成年人最渴望的奖励是成功，是克服一个个难题之后的成就感和满足感。只招成年人，这个原则能让更多自律、渴望成功、高绩效的人聚集在一起工作，这些人会形成一种积极的工作氛围。在这种氛围下，每个人都会更注重自身的成长，注重团队项目的完成情况，这样的团队才有可能完成更多、更具挑战性的工作，并吸引更多更优秀的人才加入，形成良性循环。
奈飞吸引人才的第二条原则是给员工市场最高水平的薪资。很多公司会按照市场的某个百分数来定自己公司的薪水，比如给你的薪资超过了同行业65%的人。但奈飞总是按照市场最高水平付薪的。还有一些公司在给应聘者定薪酬时，会参照他们之前的薪资水平。比如有两位各方面能力相当的应聘者，一个前年薪是13万美元，一个是15万美元，有些公司就会给第一位14万的年薪，给第二位16万。但是在奈飞公司，会给两人都支付16万的年薪。奈飞在衡量一个人的薪水时，只考虑他的价值，而不考虑他之前的薪酬水平。
对于在职的员工，奈飞也会衡量其工作岗位的价值，并提供市场上同岗位的最高水平的薪资。比如说，有一次谷歌出两倍薪水要在奈飞挖一个员工。这个员工的工作非常关键，他的主管很慌张，希望公司能够立刻提高这个人的薪水，保证他不被挖走。麦考德在考虑了一番之后，不仅将这个人的薪水翻倍了，而且将整个团队每个员工的薪水都翻了一倍。因为麦考德意识到，那些具有专业性和稀缺性的关键岗位，如果严格按照公司的薪酬标准而忽视了市场标准的话，不仅会损害员工的利益，也会给公司带来损失。最好的办法就是主动给他们加薪，而不是等到员工因为忍受不了低工资或者其他公司高薪来挖人的时候，公司才被迫给他们加薪。奈飞甚至鼓励员工出去面试，让他们直观地感受奈飞的薪水竞争力。
奈飞的薪酬体系还有一点与大多数公司不一样，就是薪酬完全透明。大多数公司采取薪酬保密制度，禁止员工相互之间打探工资。员工是不是真的就不知道其他人的薪水了呢？当然不可能，员工还是会在私底下交流。奈飞认为，要确保薪酬适当合理，就要让所有人都知道公司为什么要这样定制薪酬。因此，在奈飞的新薪酬体系是完全透明的，员工们都能了解薪酬差异背后的依据。你做的贡献多，薪资就高；贡献低，薪资自然就低。
比如说，有一次奈飞要从另一家公司挖一个人，他的薪水大约是团队其他成员的两倍，但这件事情不是保密的，团队中的每个人都知道这个情况以及背后的原因。因为这个新员工的加入会让公司的发展更快，而且现在的团队里，没有人可以替代他，所以大家没有提出反对意见。
我们来总结一下第一个问题：奈飞在吸引最顶尖人才的问题上主要做到了两点。第一，只招聘成年人，所谓成年人就是那些自律、把成功当做奖励的人。这些人聚集在一起能够形成良性循环，吸引更多顶尖人才加入。第二，奈飞在薪酬上从不吝啬，无论是对新的应聘者，还是老员工，总是提供行业最高水平的薪水。除此之外，奈飞的薪酬体系完全透明，员工们都知道薪酬制定的依据。
有了最顶尖的人才，那怎样才能让人才为公司所用，高效产出？这就是我们接下来要讲的第二个内容。奈飞认为，要想让人才高效产出，首先要做的，就是让员工心往一处放，劲儿往一处使。只有所有人都朝着一个目标努力，才能更高效地开展工作。那怎样让员工都朝着一个目标努力呢？奈飞的方式很特别，就是培养每个员工都具有高层视角。所谓高层视角，就是了解公司未来发展的方向和目标，知道公司的运营状况以及出现的问题。
怎样让每个员工都具有高层视角？奈飞是这样做的：首先，他要求所有的员工都要知道奈飞的业务是如何开展的。一开始，对于刚加入奈飞的新员工，会每十人一组和奈飞的创始人哈斯廷斯以及作者本人进行面谈，面谈的内容就是奈飞文化集这份PPT，让员工能够尽快了解公司的基本运作方式。随后，奈飞又成立了新员工大学，所有人加入奈飞之后，都需要在新员工大学学习公司的业务、每个部门的工作指标和成果。每个季度，每个部门的负责人会花一天的时间轮流来新员工大学做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展情况。
其次，奈飞特别重视对客服人员的培训。奈飞从一开始做DVD影片租赁，到后来做流媒体，再到现在自制电视剧，他们做的所有事情的目的，只有一个，就是吸引客户、留住客户，为客户的幸福感服务。奈飞认为，所有的商业成功，从根本上来说，都是口碑营销推动的。而客服人员是站在口碑营销第一线的，他们理应更了解公司的产品、公司的经营状况等。除此之外，客服人员应该深刻理解自己给客户的体验是如何直接影响公司利润的。因此，奈飞会教客服人员如何阅读公司的财务报表，了解公司的负债情况、盈利水平等。同时，奈飞还会让所有员工都学习业务知识，比如给所有员工讲授客户服务的基础知识。因为奈飞的定位是服务于客户的幸福感，因此客户服务就不仅仅是某个部门的责任，也是全公司的责任。
很多人可能会觉得，如果有些人就是太笨，学不会跨领域的内容怎么办？麦考德的回答很简单，员工学不会不是因为他们笨，而是你没有将这个业务用最直白的话解释清楚。比如奈飞一位电视制作团队的负责人在向员工们介绍电影上映的步骤时提到一个词叫“窗口期”。这个时候，就有工程师跳出来问：“什么是窗口期？”对于电视制作人来说，这是一个再简单不过的词了，但是对于外行来说，这个词就十分陌生了。这位负责人解释说，窗口期是美国分销影片时发展出来的一套传统体系，具体来说，就是指电影从上映到制成DVD，再到允许各大媒体购买播放权的这段时间。
奈飞除了让员工了解公司的发展方向和目标、运营状况，还会让他们知道公司目前面临的困境。很多人会问，这样做员工不会陷入恐慌吗？有些不利于公司的消息不会被泄露吗？麦考德认为，如果是需要保密的信息，公司还是会保密的，比如关键用户数据分析。但是一些其他问题，比如公司目前的竞争状况、面临的重大挑战，这些还是有必要告诉员工的。因为就算你不告诉员工，他们还是会从其他渠道得知这些消息，比如从信息不全的同事那里打听，或者从充满谣言和阴谋论的网络上获知。但不管是哪一种，都不会减轻员工们的恐慌感，只会让整个公司都陷入惶惶不安的状态。
让所有员工都具有高层视角，只是奈飞让人才高效产出的第一步。第二步是将人才从繁文缛节中解放出来。相信很多人都有过这样的经历：市场人员为了推进一个项目要做方案，每个相关部门的领导都要审核签字，经过层层审批之后，项目才能进行。再比如说，销售人员为了出去做一个推广要提交出差申请，回来还要填写差旅报销，一旦发票或者流程上出了一点问题，还得打回来重新走流程。研发团队要招聘一个人，必须将计划报给HR，HR查看当年的人头指标和预算，再向合作的猎头提出需求等。
在奈飞看来，既然公司招的都是自律、以追求成功为目的的成年人，那就不应该设置这么多的流程和制度，而需要给员工最大的自由度和责任感。为此，奈飞取消了大量规章制度和繁琐流程，比如奈飞取消了休假制度，任何人在任何需要的时候都可以休假；取消了报销制度，每个人都可以根据自己的合理判断来决定如何花公司的钱；取消了年度路线图和年度预算，只花更多时间制定季度计划；取消了绩效考核流程。奈飞在招人的时候就考虑到该员工能为公司带来的价值，并将其体现在员工的薪酬包中。
在取消大量繁文缛节的同时，奈飞还给员工极大的自由发展空间。作为一个电视剧制作公司，奈飞不是像美国其他电视台一样，预先试播，如果观众反响良好，再继续投入，而是一旦认可了制作人，就认可制作人挑选剧本的眼光。比如《女子监狱》这部剧，公司在决定制作这部剧的时候，制作团队连剧本都没有完成，但这个制作团队上一部剧非常成功，公司相信，他们同样能做好《女子监狱》。果不其然，《女子监狱》成了奈飞的热门剧，受到观众的喜爱。
虽说奈飞取消了很多制度，但却建立了一项重要的制度，那就是公司的沟通制度。这套高效透明的沟通制度总结起来就是四个字：绝对坦诚。绝对坦诚首先表现在公司高层和员工之间，所有员工都可以不受约束地向管理层提出任何问题，既可以提出自己对管理层的期望，也可以质疑管理层做出的某项决议。比如奈飞的创始人哈斯廷斯曾经在一次会议上提出，要在会员的Facebook主页上显示这个人收看过哪些节目，一个叫威乐瑞的员工立刻提出了反对意见。威乐瑞认为会员应该有权自己决定哪些信息可以共享，而不是由奈飞去主动共享。哈斯廷斯和威乐瑞展开了激烈的辩论，最后，哈斯廷斯同意威乐瑞的团队做两种不同的测试版，发给用户体验看看哪种方法更好。最终结果显示，人们更希望自己决定共享哪些节目信息。哈斯廷斯后来也在公开场合承认自己的建议是错的。
绝对坦诚还体现在员工和员工之间，那就是公开提出批评。如果你对另一个人有意见，不管你们是上下级，还是普通同事，公司都希望他们能做到当面沟通，而不是在背后批评议论别人。作为人力资源部的负责人，经常有人向麦考德抱怨其他员工。这时，他总是会先问对方：“你跟他本人谈过吗？”比如他举了一个叫科森的员工的例子。这个员工是从雅虎跳槽来奈飞的，他刚来奈飞时，经常能听到他人对他的批评，比如“科森，你花了太长时间阐述自己的观点，而不是传达信息。”说的也不够准确。这与雅虎的企业文化完全不同，雅虎经常告诫员工要与人为善，倾力支持他。但是适应了一段时间以后，科森认为这种沟通方式是最直接有效的。因为当一个人出现问题，却没有人直接指出来的话，这个问题很有可能给这个人甚至整个团队带来极大的困扰。
有一次，科森向一个产品经理提出他不喜欢这个产品经由某件事的方法。产品经理听到后直接对科森说：“谢谢，你的意见对我太有帮助了。”虽说奈飞强调坦诚沟通、当面批评，但沟通并不是毫无技巧的，要让批评听起来受欢迎有两点非常重要：第一点是批评的时候只针对行为，而不是给人贴标签。比如说，可以批评某人沟通出现了问题，但不能说他就是一个不擅长沟通的人。第二点就是要用数据说话。比如刚刚的例子中，关于Facebook主页上是否要显示节目信息的争论，哈斯廷斯承认自己的错误，完全是因为在AB测试中数据显示，人们更希望自己主动分享信息。正是因为这样完全透明的沟通文化，才让员工能够在争论中坚持自己的立场，而不是在无可挽回的时候相互指责。
除此之外，当面沟通和批评也避免了危险的办公室政治。这就是奈飞如何让人才高效产出的方法，主要从三个方面着手：首先，让所有员工都知道公司的业务，培养员工的高层视角；其次，减少繁文缛节，给员工自由发挥的空间；第三，打造完全透明的沟通文化，让人们能够及时发现问题。
奈飞公司招聘成年人来工作，给他们足够的自由和责任，又建立了完全透明的当面沟通体系，那是不是就意味着奈飞公司希望员工一直留在公司服务呢？恰恰相反，奈飞公司很明确地告诉员工，你不必在这家公司待一辈子。他会鼓励人才流动，甚至是主动让员工离开奈飞。为何要保持人才流动呢？这就是我要介绍的第三部分内容。
很多公司在打造企业文化的时候，会给员工传达一种“公司就是家的感觉”，希望员工像爱家一样爱公司。公司也会给员工提供家一样的温暖和保护，其中最重要的一点是给员工指明一条职业发展道路。但在这一点上，奈飞的做法与传统公司完全不同。奈飞认为公司是一个团队，而不是一个家。作为一个团队，就需要不断搜索人才，随时对团队进行重新配置。如果团队内的员工不是高绩效者，他就必须自我调整，跟上团队的节奏。如果调整以后还是跟不上，他就会被要求离开。奈飞也不会给员工规划职业发展道路，员工需要自己为自己的成长负责。
比如，当有新的领导岗位空缺出现时，除非团队中有能力足够胜任的员工，否则奈飞公司认为更好的选择是从外部找一个经验丰富的人，而不是在现有的团队中勉强提拔一个能力不太够、还需要继续培养的人。如果有员工急于争取这些职位，那公司会鼓励他们去其他公司寻找机会。不仅是跟不上团队的人有可能被要求离开，就算是曾经的顶尖人才，如果和现在的岗位不匹配，也可能会被要求离开。
奈飞认为不同阶段需要不同的人才，比如在公司初始阶段，公司需要那些能够提出很多疯狂的想法，愿意努力去做各种尝试，甚至是突破极限的人。当公司开始规模化复杂化以后，就需要更多专业性的人才。当公司的核心业务转型之后，原来的很多业务线会发生巨大的改变，原来业务线上的员工也就和岗位不匹配了。比如奈飞从出租DVD影片转向流媒体之后，就不再需要原先负责收发DVD的人了。奈飞从流媒体转向自制电视剧时，为了知道观众的喜好，大数据这个模块的重要性就大大提升了。这时很多员工的技能可能也无法满足公司的需求了。
可能有些公司主张“没有功劳也有苦劳”，对于老员工尤其是一起打江山的初创人员，要给予优待。公司会给他们安排一个不那么重要的岗位，但奈飞认为，如果把员工分流到他们自己不太想去或者不那么重要的岗位，就无法在人员配置上做到最优。因此，一旦员工的技能和岗位的需求不匹配，即使这个人再优秀，奈飞也会要求其离开。
尽管奈飞一直保持着员工的高流动性，会让员工主动离开，但奈飞并没有和这些离职者成为仇人。奈飞只是告诉他们，他们不是那么合适这份工作，但并不代表他们是一个失败者。麦考德就曾多次给那些离开的人推荐工作，比如他推荐了一个不善于管理，但技术很好的工程师去了苹果公司。
虽然奈飞时常让员工主动离开，这种方式听上去很残忍，似乎员工都没有保障，随时面临被开掉的风险，但在麦考德看来，这种方法不管是对员工，还是对公司，都是利大于弊的。对于员工来说，他能够及时知道自己的真实工作状态和竞争力，以及及时进行调整，不至于一直虚耗时间，直到彻底被淘汰。另外，如果员工的技能和岗位不匹配，他会工作的很辛苦。这时候，及时抽身找到一家更适合的公司发展会更好。
对于公司来说，追求岗位和人员高度匹配，能够一直保持团队在最佳状态上，而不至于出现机构臃肿、人浮于事的情况。
第三个问题：奈飞为何要让人才流动起来，就介绍完了。奈飞的理念中没有希望员工在一家公司待一辈子这样的想法，而是时刻关注员工是否是高绩效的，是否与岗位高度匹配。一旦员工自己掉队或者技能与岗位不匹配，奈飞就会让员工主动离开，保持团队始终处于最佳状态。
了解了奈飞的企业文化之后，你会发现奈飞的做法和大多数公司完全不同，甚至可以称得上是离经叛道的。但正是这样不拘一格、人才至上的做法，灵活而强大的组织能力，使得奈飞在企业文化中不是挂在墙上的空话套话，而是关于如何工作的战略。员工只有认同了这套战略，才会进行更深入的思考，做出各种尝试，推动企业发展。奈飞这套文化指导行为，行为影响文化的模式是奈飞在几十年间不断试错中发展起来的。最后，作者提醒企业管理者，让你的员工感到自己有权利，并欣赏他们的权利，他们会变得强大起来。
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