今天为您解读的书叫做《重来三》。这本书主要说的是怎么打造冷静高效的企业文化。乍一看这个主题，你可能有点疑惑，高效很好理解，但是什么叫冷静呢？你可以想象这么一家公司：当别的公司都费尽心思要扩大业务规模，这家公司却有意控制规模，能不干的事儿就不干，能不招的人就不招。
当别的公司都在想方设法延长工时间，搞什么996、724，这家公司却主张绝不加班。而且到了夏天，每周还只上四天班，每年还有一个月的带薪假期。当别的公司都严格规定KPI，这家公司却从不制定任何可以量化的硬性指标。他们的目标只有一个，就是为客户提供最好的产品。假如用一句话概括，我觉得《九阳神功》里边有一句话特别合适，叫“他强犹他强，清风拂山岗；他横犹他横，明月照大江。”也就是说不盲从行业趋势，只专注于自己的价值锚点，不压榨员工，而是珍惜员工的精力，让每分钟都用在刀刃上。不盲目扩张，而是让公司维持在一个刚刚好能做好现在的事儿的规模，这就是咱们说的冷静高效的企业文化。
这本书的作者叫贾森·弗里德，他创办的公司叫Basecamp，就是这种企业文化的典型。这个名字你可能有点陌生，这是一个美国的互联网企业，1999年成立于芝加哥，主要为企业客户提供协作办公解决方案，就有点像石墨文档之类的软件。现在Basecamp已经为超过十万家企业提供服务，但是这家公司却只有54个人。而且这么点人手还从不加班，每周顶多工作四十小时，夏天更少，只有32个小时。而且公司没有任何绩效考核，没有KPI，甚至从来不制定销售额之类的硬性指标。在美国，Basecamp是很多企业关注的对象，有人对它很向往，觉得他们是那种“别人家的公司”，也有同行觉得他们太佛系，毫无狼性，但谁都不能否认Basecamp这种冷静高效、小而美的企业文化非常迷人。2008年，它被美国《连线》杂志评为十大最值得关注的创业公司，2017年被《福布斯》杂志评为美国最佳小公司之一。
Basecamp曾经出过两本书，第一本叫《重来一》，副标题是“更为简单有效的商业思维”；第二本叫《重来二》，副标题是“更为简单有效的工作方式”。而今天的这本《重来三》主要聚焦在企业文化层面，它的副标题就是“更加平静高效的企业文化”。
当然，不同的文化适用于不同的企业，我不敢说Basecamp的企业文化一定是最好的，但是他们在制定企业文化时做出的思考，尤其是对目标、效率、创新这些概念的反思，都非常值得我们学习。接下来，我将分成两部分为你解读这本书。第一部分，我们聚焦在这本书的主题，先说说怎么打造这种冷静高效的企业文化；第二部分，我从书里挑选了几条简单实用的管理技巧，希望对你有所启发。
首先，第一部分：怎么打造冷静高效的企业文化？
作者认为，打造这种企业文化的关键在于审视清楚三个问题：怎么看待目标、怎么看待机会和怎么看待效率。首先，怎么看待目标，也就是目标到底是干什么用的？你可能会觉得答案显而易见，目标就是必须要完成的事，是团队协作的基础，是达成共识的前提。当然，这些回答都没错，但在作者看来，目标还有另一重含义，它的本质其实是一种排序。也就是说，当公司树立一个目标的时候，就等于告诉员工这件事的重要性排在第一，除此之外，都没那么重要。
比如，把新增用户数当成目标，就意味着你要穷尽一切手段，让这个数字最大化；把用户保留率当成目标，你就要想方设法，让用户不去注销；把营收额当成目标，你就要想尽办法，让客户多掏钱。总之一旦制定了明确的目标，就等于把公司的注意力都锁定在这件事上，这就难免会产生一些副作用。比如，美国的很多通讯公司都有一个目标是客户的保留率，也就是让用户保留这个手机号不要注销。为了实现这个目标，他们就把注销的流程弄得特别繁琐，用户体验很差。你看，表面上看目标是实现了，但是代价是破坏了用户对这个品牌的整体感受。
再比如，Basecamp公司曾经试着要制定营收目标。你看，做生意的目的就是赚钱，制定一个盈利目标总不会错吧？但是经过深思熟虑后，这个目标却被否定了。因为Basecamp的收费方式是按公司收费，只要这个企业使用我们的产品，不管你有十个人、一百个人，还是一万个人，都只收99美元。要知道很多同行是按照人头收费的，Basecamp也可以这么做。而且假如他们把盈利当成最高目标，也必须这么做。但这就意味着你的产品研发会被大客户绑架，久而久之，它就会变成一个最符合某个大客户需求的产品，而不是一个符合所有客户普遍需求的、真正具有长期价值的产品。
所以，Basecamp从来不制定可以量化的硬性目标，没有营收目标，没有保留率目标，没有新增用户目标。他们唯一的目标就是回归本心，回归人的真实感受，做让客户最满意的产品。借用希腊哲学家普罗泰戈拉的一句话，就是“人是万物的尺度”。
当然，作者并不是说制定目标这件事不对，而是想给我们提个醒。在信息时代，要重新审视目标。你看，在工业时代，要想建立一套庞大的协作网络，你必须要让每个人对自己的分工有一个确定的认知，这时目标是最合适的工具。但是在互联网时代变化太快了，一旦你把一个目标上升到公司的五年计划、十年计划的时候，它就有可能出现问题。因为一个东西距离越远，我们看的就越模糊，目标也一样，谁都不能确定十年以后的机会在哪儿。比如诺基亚，当初的目标是做最可靠的功能机，但是当你沉浸在这个赛道的时候，已经错过了智能手机的大潮。
这是第一个问题：怎么看待目标。把作者的观点总结一下，其实就是一个提醒，那就是不要让目标变成封闭视线的枷锁。要时刻建立两个视角：一个是向脚下看，认清公司的立命之本，也就是公司的最终价值到底是什么；另一个是向远方看看，看看有哪些新机会正在向你靠近。
说到这儿，我们就自然而然地引出一个疑问，那就是当你看到很多新机会的时候，应该怎么选择呢？这就要说到第二个问题：怎么看待机会。试想一下，当你发现周围有很多新机会的时候，你会怎么选择？估计很多人会选那个看起来最简单、最好实现的，也就是采摘低垂的果实。但是作者提醒，果实看起来低，它未必是真低，有可能只是它离你太远。当你走近一些，你会发现它比你最初看起来的要高；再走近一些，你会发现根本高不可及，就像看一座山，你只有走到山脚下才知道这座山到底有多高。换句话说，当你觉得一件事儿很简单的时候，不是因为它真的简单，很可能是因为你不懂。
Basecamp就曾经犯过类似的错误。当时公司想研发一些新业务，一开始，他们非常乐观，认为有很多热门的领域是公司从来没有触碰过的，比如公司从来没有往产品里添加过社交功能，也从来没有在社交媒体上做过推广，乍一看到处都是从来没开发过的金矿，但是真到执行的时候，公司就意识到每件事儿都比想象中难得多。最后这些新项目都被搁置了。后来，公司定了一条规矩：绝不做那些完全陌生的新业务，即使它看起来再简单。
说到这儿，你可能会觉得Basecamp会不会是一朝被蛇咬，十年怕井绳？为了验证这一点，我特地去查了一些资料，结果发现并不是这家公司敏感，而是人普遍都存在这种认知偏误。一个自己没有切身参与过的领域，我们都会自然而然地对难度产生误判。这种迷之自信是很难克服的，比如在看足球比赛的时候，很多人恨不得砸电视，觉得不是球员太差就是教练太蠢。但是要是动真格的，真有人能够比他们表现好吗？基本不可能。美国康奈尔大学的一个心理学家叫戴维·邓宁，跟自己的研究生贾斯汀·克鲁格曾经一起做过一项研究，结果发现越是不懂的人，越是自信。比如拍照，从来没有摸过相机的人会觉得这不就是拿着相机拍吗？有什么难的？但是稍微懂一点的摄影爱好者就会知道，自己还差得远。简单说，就是越无知越自信。心理学上管这种现象叫做邓宁·克鲁格效应，也就是用两位研究者的名字命名的。你看，咱们经常说“一瓶子不满，半瓶子晃”，其实是有扎实的心理学依据的。
当然，不管你怎么看待机会、怎么看待目标，最终公司的事情都要由人来做，你都必须要确保效率。这就要说到第三个问题：怎么看待效率。你可能已经听说过很多关于提升工作效率的方法，这些方法大都是基于管理学的，但是这本书的作者看待效率的视角是从脑科学出发的。一旦切换到这个视角，你就会发现提高效率的方法其实很简单，就一条，那就是保护好员工的整段时间，也就是尽量让员工有大段完整的工作时间，不要让开会、审批、汇报等等任何一件小事来打断他。脑科学有一项研究说，人脑最稀缺的资源之一，就是注意力，而且注意力有个特点，就是切换的成本特别高。比如你在写稿子的时候，突然让你做个PPT，你就会发现在这两件事之间切换的成本很高。你总得酝酿一会儿，这个酝酿的本质，其实就是注意力在完成切换。这就像你要往一个瓶子里装新东西，总得先把原来的东西倒出来。
所以Basecamp的企业文化里有一条叫做“保护主义”，也就是要保护员工的注意力，留给员工整段的时间，尽量不要让任何事情打断。他们的作者把这个分配时间的过程比作花钱。假设你手里有一大笔钱，如果你把它们全都换成一块钱的硬币，那你就只能买到一些零散的小玩意儿，虽然看起来种类丰富，实际价值却不大。但假如你把这笔钱一次性全花出去，你就能买到一些很重要的、有长期价值的东西，比如车子、房子。这就是为什么很多人看起来很忙，四处参与项目，但是成效一般。而那些只做一件事儿的人往往有更高的产能，就是因为他们管理注意力的方式不一样。作者认为，一个小时跟六十个一分钟完全是两个概念，时间不能零碎，必须完整。
以上就是第一部分内容：怎么打造冷静高效的企业文化，关键在于三个问题的审视：怎么看待目标、怎么看待机会和怎么看待效率。当然，这些都是大方向上的原则，要想真正打造这套企业文化，还得依靠具体的管理技巧。接下来，第二部分，咱们就说说为了打造冷静高效的企业文化，这家公司都使用了哪些管理技巧。
在这本书里，作者说了很多管理细则，我从中挑选了四条比较有普遍价值的跟你说说。第一条规则是作为老板，永远不要对属下说“我的大门随时为你敞开”。这句话你可能经常听到，很多领导都把它挂在嘴边，你可能会觉得这应该反映了一种公开透明的企业文化，有什么不妥呢？但是作者认为这句话的背后，其实还有一些推脱的成分。他实际上是把坦诚沟通的责任全都推给了员工，潜台词是“你要主动发现问题，主动来找我”。你看，传递信息的责任全都堆在了员工身上。
作者建议，在这个沟通的过程中，上级应该作为发起者，他应该在项目的关键节点主动去征询每个人的建议，比如他可以问：“你觉得这件事还有哪些地方可以做得更好？”“假如有机会重做一次，你会怎么做？”越是上级，你就越要主动去促进信息的流通，而不是坐在办公室里等着别人来反映问题。
这是第一条规定：作为老板，永远不要对属下说“我的大门随时为你敞开”。这条规则的本质是让管理者去主动发起沟通，自上而下地激发信息在组织中的传递效率。
第二条规则是“图书馆法则”，也就是员工在办公室的时候要像在图书馆一样。你可以想象一下图书馆是什么样的：首先，你要安静，不能大声喧哗；其次，你不能随便打扰别人；最后，图书馆的各个区域之间一般是隔开的。这些规定都是为了营造一个能让你沉浸的阅读空间。同样，作者认为办公室也应该是这样一个能让人安下心来、不受任何打扰的空间。Basecamp要求员工在办公室尽量保持安静，而且每个人都有独立的办公空间，你可以像装饰书房一样随便装饰它。这些设计都是为了让员工沉浸在工作中，不被打扰。顺便一说，Basecamp公司在过去很长一段时间甚至连办公室都没有，员工分布在不同的地方，在家办公、远程协作，后来是因为人手多了，才不得不找一个办公室。
这是第二条规则，叫“图书馆法则”。它的本质是建立一个安静的、能给员工带来沉浸体验的工作环境。在作者看来，沉浸式的工作体验是打造冷静高效的企业文化的前提。
第三条规则是“禁止模糊地带”，也就是公司的每个决策都要让员工一清二楚。这么做的目的是让员工对公司的每件事都有一个确定的感知，不会因为不确定性而产生情感波动。比如，公司从来不发奖金，不是为了省钱，而是公司已经把奖金的数额加到了基础工资之内。Basecamp的基础薪酬比同行都要高，这么做的目的就是不让员工产生情感波动。你看，假如设立奖金，久而久之员工就会把它当成工资的一部分，一旦将来没有，就会觉得收入变少了，心情也肯定好不了。所以公司索性取消奖金。当然，这并不意味着死工资，假如今年的收益好，公司会在全年的年底做一次集中分红。再比如，一旦有人离职，公司会给所有员工发一封告别信，信里必须清清楚楚地说明他为什么要离职。作者认为，假如不公开，这就变成了一个模糊地带，而模糊会滋生焦虑，大家会忍不住去猜这个人到底出了什么事儿，过不了多久就会出现流言蜚语。所以要在一开始就让信息透明，避免滋生焦虑。
这是第三个法则，杜绝模糊地带。这个规则的目的是让员工减少情绪波动，把所有的心思都放在工作上。显然，要想打造冷静高效的企业文化，专注是必要前提。
第四个法则叫做“硬币法则”，这是Basecamp从苹果的法国分公司借鉴过来的方法。它的意思是，当你遇到客户的投诉建议时，就像面对两枚硬币，一枚硬币上写着“小事一桩”，另一枚硬币上写着“世界末日”。不管你拿起哪一枚，客户都一定会拿起另一枚。其实，这很好理解。遇到投诉时，工作人员越是觉得这是大事儿，那在投诉的人看来，这就越是小事儿。比如在饭店里，你发现上菜上错了，服务员、领班、大堂经理都过来跟你道歉，好像出了天大的事儿。这时，你反而会觉得，这就是小事一桩，不用在意。反过来，假如你说完之后，服务员只是冷冷地撂下一句“给你换”，估计您用餐的体验肯定不会太好，小事儿就变成了大事儿。
所以，当你面对两枚硬币时，你会把哪一枚留给客户呢？假如你希望他捡起那枚“小事一桩”，你就要主动捡起那枚“世界末日”。这就是Basecamp公司的第四个法则，硬币法则。
以上就是第二部分内容：为了打造冷静高效的企业文化，Basecamp都用了什么方法。我们介绍了四个管理法则：第一个法则是领导者不能把沟通的责任推给员工，不能说“我的大门随时为你敞开”；第二个法则是图书馆法则；第三个法则是杜绝模糊地带；第四个法则是硬币法则。
到这里，这本《重来三》的精华内容已经为你解读完了。其实作者认为，这些思考可以用一句话来总结，那就是用看待产品的方式来看待你的公司。一旦你把公司当成产品，你就获得了一个新的视角。首先，产品更关心的是用户的体验，而不是给用户规定目标。比如微信，它只提供更好的功能，而不是规定你每天必须要发出多少条信息。同样，公司也该更关心长期的价值，而不是僵化的数字。其次，一个好产品要懂得克制功能，要纯粹。同样，一个冷静的公司也要懂得克制，不要盲目的追求新机会，要专注于自己的长期价值。最后，一个好产品要给客户提供沉浸的使用体验，不要动不动就让用户跳出。同样，公司也要珍惜员工的注意力，不要动不动就打断。把这些总结成一句话就是：公司要像产品一样，给员工带来好的使用体验。
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