如果要问谁是对大学生最友好的“大厂”，珀莱雅一定位列其中。在社交平台，你总就能刷到关于珀莱雅实习不卡学历、“双非二本0经验I人拿下珀莱雅实习offer”的分享帖。
而实习生也能享受和正式员工一致的带薪旅游季和中秋大礼包的福利，亦与一般快消大厂严格划分待遇等级的习惯截然不同。
图片来源：小红书截图
已经21岁的珀莱雅，最早也是“草根”出身。但海纳各路人才后，借助职业化、体系化、标准化的人才培养体系，登顶了国货美妆业绩TOP1的位置。并与无数新诞生的国货品牌一起，重新划分、定义了国内美妆市场的格局和对美的解释权。
“文化—战略—机制—人才”的自驱型组织构建，让珀莱雅随潮流风向而动，先后抓住下沉批发、CS渠道，线上爆品红利以及多矩阵大单品趋势，穿越不同周期的考验。
“所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时。只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。”
在管理学著作《基业长青》中，作者曾建议创业者“将公司本身当作最终的创造。”其认为，“拥有兼容并蓄精神的公司高瞻远瞩，它们不寻求保存核心与刺激进步之间的平衡，而是寻求同时具有崇高的理想和进步——即使核心理念和追求进步的驱动力的起源可以追溯到特定的个人，但高瞻远瞩的公司，都能把个人的核心理念制定为制度，融入组织结构中。”
渠道流量+消费者偏好迁移下，头部品牌探寻美妆方法论
风起于青萍之末，浪成于微澜之间。中国美妆市场近20年的竞争格局，伴随各细分渠道饱和度、内容与电商平台形态变迁以及用户消费水平、主观偏好的波动，发生了天翻地覆的变化。
作为国内美妆行业绕不开的角色，曾操盘兰蔻20多年，如今担任欧莱雅中国副CEO及高档化妆品部总经理的马晓宇曾回顾，中国美妆市场在30年前刚起步时，跟西方市场有一些做生意相通的逻辑，都是看品牌、投资、渠道和人才的搭配。“可今天中国运营复杂程度已远远超过西方市场。”
这位帮助兰蔻长期占据国内美妆品牌规模第一位次的美业人，多次强调了品牌对时代风口机遇的把握。其透露，“兰蔻在2001-2002年的起飞，一个重要决策就是当时公司给我们5000万的费用，在市场媒体的曝光占比达到40%。”
而到2010年，市场有些变化，自己也一度因为变得不及时被抽了一记耳光，花了四五年时间才把第一名的位置抢回来。
据其回忆，2011年自己考察并抓住了三四线线下渠道快速下沉浪。到了2015年，又抓住了shopping mall的机遇期。等到第三波线上机会，其坦言，即便“天猫我们不是第一个去的，但它如日中天时我们（把握住了）。另外我们抓住了京东两亿客源的机会。”
如今的欧莱雅中国已有62%的销售额来自电商，在中国市场依然把持着整个外资美妆的头把交椅。
市场规律总是相通，即便各自的资金实力、起点不同。但回顾这20年的国货美妆际遇，也并非一路坦途。据财信证券回顾，小护士、羽西、大宝等本土品牌被收购时，外资企业对一二线城市以商超为主的渠道进行了强势占领。可与此同时，伴随人均可支配收入提升，下沉市场依然出现了新品牌创业的黄金窗口期。
成立于2003年的珀莱雅在此期间重点布局国内三四线城市，并建立了以日化专营店、电商渠道和商超渠道为主的营销网络。据财信证券统计，彼时的珀莱雅最多时覆盖了中国县城里超3万店铺。
到2009年，大众传媒电视的话语权达到阶段性高峰，不少初创的国货美妆在这一时期创造了冠名一档节目，一夜之间声名大噪的神话。而珀莱雅也加大了电视广告投放力度，先后与头部卫视签约以提升知名度。而2012年，货架电商时代到来。珀莱雅又抢滩线上，并将公司由经销为主的toB模式转变为toC电商直营模式。
在财信证券的分析框架内，珀莱雅在2017-2019年迎来线上渠道&爆品策略驱动的第二阶段。其指出，随着线下市场区域饱和以及线上电商流量兴起，珀莱雅自2017年开始大力推进线上转型。经营战略也正式由“线上线下结合”转变为“线上渠道为主，线下渠道并行”。
同期，抢占到电商以及社媒内容投放初期流量洼地红利的珀莱雅，在第一款爆品“泡泡面膜”上找到了爆品方法论。并由此开启了公司2019年营收较2017年增长近八成的快节奏时代。
而后凭借以「抗皱标杆」红宝石、「氧糖双抗」双抗、「强韧修护」源力和「内源抗老」能量四大系列为支撑的大单品矩阵，珀莱雅摸索出了大单品策略&品牌力共同驱动阶段。2023 年双 11 期间，珀莱雅品牌位列天猫美妆榜单 TOP1，这也是国货美妆品牌 5年来首次登顶。
美妆市场变数增多，自驱型组织才能再造卓越
从过去数年国货美妆的位次排序看，各领风骚，交替轮换的行情已发生多次。营收暂列国货美妆上市公司第一的珀莱雅，也依旧有危机感——其在第三次转型中提出了6*N战略，将原来渠道驱动策略转变为产品驱动策略，并认为要以科研能力为基础，通过大单品体系的升级持续对“品牌产能的功能价值和情绪价值”进行赋能。
珀莱雅所规划的第三次转型，与当下国内美妆持续洗牌的格局密不可分。无论是一批外资小众品牌因定位重叠、性价比低等原因失去竞争力退出国内市场，还是一些初创美妆品牌在经历高光时刻后，难以持续性的迭代产品以至于关门倒闭，美妆红海里想做可持续、盈利的生意难度陡增。
曾有美妆创业者谈到，“消费品只有一种死法，就是被库存拖死。”一款在功效研发层面优秀的产品，可能因为肤感稍逊一筹、性价比不足、名称包装不够吸引人被“埋没”。一款明明是原料升级、品质更稳定的产品迭代，却也可能因为业内外的认知偏见，遭受非质量层面的误解。
至于更迭速度加快的平台、渠道风口，也有不少创业者抱怨投流成本翻倍增长，让靠粉丝量博自然流的时代一去不复返。因为，高比例的线上投流模式，使得企业容易因为平台规则的反复变更出现大幅业绩波动，也会因为高昂成本把净利率不断下压。
而从品类自身历史看，美妆、日化产品本就属于溢价高的类目，且产品的文化属性、心理投射是产品在狭义物理功效以外当具备的价值。但在价格敏感度升高的气氛下，物有所值、物超所值的消费者期待，让升级“看得见”是各类日化集团制定产品改良、追加投入时的标尺。由此，保证销售费用和收入成长速度的匹配性，获得更高效率的ROI，是投资者对企业，企业对相关岗位的一致要求。
在珀莱雅2024半年度业绩说明会上，就有投资者就珀莱雅的销售费用率上升缘由进行提问。对此，珀莱雅管理层坦言，主要系形象宣传推广费同比增加6.88亿元，同比增长50.03%。其中，达播占比提升，且达播坑位费上升趋势，销售费用上升。线上抖音平台投入产出比略下降。
渠道变革席卷着所有消费品公司。对于高档化妆品品牌，线下专柜一直是品牌形象、服务的招牌。但柜台日销受电商高礼赠的冲击，柜姐们频频反映每月动辄几十万任务的难以为继，以及柜台和代购之间的模糊关系，是困扰当下化妆品零售的主要矛盾。
本次半年报业绩说明会上，珀莱雅管理层也分品类就上半年线下渠道情况作出回顾。当中认为，公司应持续优化门店结构，并推进头部系统向直营模式的转变。同时开拓高质量新型百货和购物中心网点，全面升级新柜台品牌形象。此外，还要持续加强内部管理，进一步完善对专柜顾问的培训体系，提高零售管理技巧及顾客服务水平，以提升专柜平均销售额。
至于日化渠道，管理层重点提及开拓新型商城集合店的深度合作，升级品牌体验区，打造品牌形象传播阵地。以及在传统日化渠道，稳固现有日化大客户的合作密度，维持该渠道的品牌势能。
形成矩阵打法的还有多品类多品牌的研发布局。据悉，珀莱雅源力面霜 2.0 首次应用独家创新成分“XVII 型重组胶原蛋白”，进一步巩固了品牌在基底膜修护抗初老领域的专业性；红宝石精华 3.0 添加了品牌深度共研的专利环肽新原料——环肽-161。“净源系列”中运用独家控油黑科技“净源因子™SeboPlex™”和全新发酵精萃成分；珀莱雅全新光学系列则搭载了品牌独家专研焕亮新成分335。
洗护品类中，Off&Relax历经两年研发推出“防脱育发精华液 ”，标志着国内首个 17 型胶原蛋白育发应用落地。专研头皮微生态的功效洗护品牌惊时自建头部护理研发中心，还与
上海交通大学系统生物医学研究院携手共建头皮健康联合实验室，投入到头皮微生态的基础研究。
成熟品牌和新孵化品牌都能保持创业精神，来自于珀莱雅职业化、体系化、标准化的矩阵型组织体系。早前，管理层就谈到，内部制定选人标准，会综合考虑职级、专业性、价值观、文化认同、心态等因素。尤其要建立关键岗位的任职资格标准，为人才培养提供依据。
同时，让每个员工有自驱力，达成中腰部人才梯队蓄力。包括建立灵活、业务导向的多元化激励机制，保持组织活力，提升战略执行力。以及提高组织的灵活性，给予员工自由发展的空间。比如，信息要透明，培训要跟上，沟通效率要高，员工知道向谁汇报、与谁沟通。“员工在这样的环境下才会获得更快的成长，组织内部才能更快的培养人才，组织体系才会更加成熟，从而应对人员和组织结构的变化。”
对6*N战略的执行，就是珀莱雅集体决策智慧+一流执行力的展示。9月12日，珀莱雅召开2024年第一次临时股东大会，选举新一届董事会和监事会成员，并召开新一届董事会会议，聘任公司新一届高级管理人员。
原珀莱雅公司联合创始人、董事兼总经理方玉友因个人原因不再续任公司董事。珀莱雅公司副总经理金衍华将担任公司新一届董事会成员。后者于2007年至2012年8月在公司及前身担任湖州工厂总经理。2012年8月至今担任公司供应链管理中心总经理；2018年4月至今担任公司副总经理。
同日召开的新一届董事会会议，也聘任了新一届高级管理人员。
其中，原珀莱雅公司副总经理侯亚孟被聘任为公司总经理。原珀莱雅公司联合创始人、董事兼总经理方玉友因个人原因不再续任公司董事、总经理，但未来仍为公司联合创始人兼董事会顾问，辅助公司战略规划及经营管理支持。
据悉，珀莱雅公司新任总经理侯亚孟于2014年起就职于珀莱雅公司电商部，2021年9月至今任公司董事、副总经理，深入公司一线，在品牌、产品、营销等方面积累了丰富的实践经验。
如同吉姆·柯林斯描述的“报时人”、“造钟人”两种管理者，中国企业家中不乏具备个人魅力的“报时人”，且大多时候他们都是企业在成长初期的灵魂人物。但当企业转向人才驱动的自驱型组织，它必然得由无数在不同领域能拿到结果的实干家组成。
而相比30年前顶尖毕业生将外资快消大厂作为OFFER首选，由于肉眼可见的上升势头和企业文化魅力，珀莱雅已成为诸多应届生在杭州的“梦中情司”。
《浮出历史地表——现代妇女文学研究》、《因为性别——改变美国女性职场环境的十个案件》、《无处安放——张爱玲文学价值重估》、《爱欲之死》……这些实习生“喜欢”并晒在社交平台的珀莱雅办公区书籍，或许能让人理解为何其品牌形象在近几年变得更加包容和先锋。
“卓越是一个内在的动态过程，而不是终点。当你认为自己已经实现了卓越的那一刻，你就已经开始滑下平庸。”
在规模体量层面站上行业领头羊位置的珀莱雅，比外界更希望自己能够再往前迈一步。现在，正是它将决心转变为行动的时刻。
林辰/文
(编辑：林辰)
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