作者：潘农菲，企业经营顾问，原上市企业副董事长

机械工业出版社寄来了著名企业家宋志平先生最新的大作《有效的经营者》，一口气拜读完，真是酣畅淋漓，醍醐灌顶。

书中第1章“从管理到经营”，就旗帜鲜明地把经营和管理作为两种企业行为加以区分：

“虽然管理是企业永恒的主题，但是管理并不是万能的，它只能解决需要管理的事情，而代替不了经营。很多时候，管理的边际效用是递减的，你不可能通过管理无限地降本增效。而经营的边际效用是递增的。事实上，一些企业一旦出了问题，不分青红皂白，就去加强内部管理。如裁员、降薪、打卡等，好像把一切问题都归咎于管理，结果导致过度管理。如果问题出在经营上，企业的领导者不去反思自己的战略，调整自己的业务方向等，反而过度管理，这真的是大错特错”。

看到这里，我简直有一种遇见知音的感觉，因为我在《中欧商业评论》上发表的《业绩突破的瓶颈首先在经营结构，而非管理》一文中也提出了完全一致的观点。

宋志平先生从他40年精彩绝伦的经营中提炼总结出这一思想，详细地阐述了高管应重视经营。我想借这本书高屋建瓴的思想，继续在这个课题上扩展我的思考：企业中层应该补上经营思维这一课。

首先，缺乏经营思维是企业中层普遍的问题

宋志平先生在书中第2章的开篇就写到：

在企业里，经营是做正确的事，而有效经营者的首要任务就是进行正确的选择。普通的经营者在制定战略时往往着眼于既有资源，有什么做什么；而有效的经营者在战略选择上则有一套明确的思路和正确的原则。

在我的文章所描述的实际案例里面，企业遇到的经营结构问题，都不是新出现的，但身在其中的中层管理者似乎一直熟视无睹，见怪不怪。他们也不是不努力工作，但在面对糟糕的业绩时，他们似乎每天都在忙碌着执行和管理，而不是从经营角度去分析并找出根因。

我在负责腾讯公司在越南的业务时，有幸陪同腾讯总裁刘炽平(Martin)考察越南第一大互联网公司VNG，当时VNG的CEO询问Martin，研发出微信的邮箱团队为什么不是去做某个PC互联网业务而做了移动互联网的微信？Martin回答，那个PC互联网业务是旧世界，我们选择做新世界的业务。这个回答给了我巨大的震撼。我在腾讯18周年庆典的嘉宾演讲中也讲述了这个经历。具体的故事可以参考我的另一篇文章：《拥抱新世界》。

正如宋志平先生在书中所述：经营是做正确的事。卓越的商业领袖首先注重对业务进行正确选择，卓越的商业领袖具备卓越的经营思维，这是卓越精神的前提和基础。

那么，为什么企业中层也需要经营思维？中层不是只要完美执行，达成业绩指标就好了吗？

在中国的商业文化里，确实非常注重执行文化，以一号位为核心的高管团队负责制定经营战略，中层和基层负责严格执行，达成业绩目标。这在以往稳定的商业世界和时代下是成立的，但是，目前的世界环境是百年未有之大变局，以AI为代表的技术革新正在以前所未有的力度深刻地改变着各行各业。对一家企业来说，如果仍然采用CEO作为超级计算核心发出指令，自顶向下用命令与控制的模式来运营公司，一旦CEO这个超级计算核心出了差错，整个企业将陷入非常被动的境遇。历史上，很多商业巨头都倒在跨越周期的阶段。

美国的奈飞公司（Netflix）文化信条中这样描述道“Context，not control”，就是说要给到各级员工充分的全景信息，以便各级员工可以在自己的岗位上对业务做出正确的选择。这个信条也普遍适用于大多数的公司。

很遗憾，企业中层，在我目前经历与辅导的企业中，普遍缺乏经营思维，或者更简单地说，没有把手中负责的业务首先当成一门生意看待。有经营思维的领导者，会关心损益（P&L）、应收账款、现金储备、竞争对手、行业动态，等等。而目前企业中层管理者，对自己业务可用资金资源的理解是公司预算，对业务产出的理解是KPI。预算思维和KPI思维如果过度，在中层的思想里，“和公司的博弈”就会占据相当大的带宽。我在大厂工作期间也对此深有体会，直到开始在一家中小企业做经营高管，由于之前连续几年全员的年终奖都停发，这让我研究战略、业务、管理时脑子里一直想的是年底要能给团队发出年终奖，而不是KPI，这样朴素的目标也从另一维度塑造了我的经营思维。

再分享一个经历，我在腾讯参加过培养未来总经理的飞龙计划，最后汇报时，一位汇报人说“这个业务，我想用这个方法冒险做做看，做不成就算了”。马化腾点评时，语气温和而坚定地说：“腾讯虽然是一个大公司，但是在每一条业务线上，你们各位就代表整个公司了，如果用做做看这个心态，当你守不住这条线时，就代表腾讯整个公司在这条线上守不住了。”马化腾要求每位总经理后备人才，具备的也是经营者心态。

其次，缺乏经营思维，是企业空降高管存活率低的主要原因之一。

我们都清楚，很多空降到中小企业的高管，是从大企业中层管理者出来的。这些空降高管的存活率长期以来都非常低。行业内也给出了各种分析，比如这些管理者在大企业的业绩，主要是平台起到了很大的作用，等等。

我的观察，大企业的中层管理者，如上所述，通常是一名不错的管理型人才，对管理比较熟悉。当他空降到一家规模较小、或者其他行业的公司担任高管职位时，事实上他的角色已经从一名管理者变成了一名经营者。他需要从心态上、认知上、能力上、学习上迅速完成这个转变。

然而很可惜，大多数这样空降的高管，在新公司仍然依照惯性把管理作为每天工作的重点，而忽视经营，因此他们很快就会发现，新公司的管理体系太不完备，管理流程甚至混乱，员工也不如之前公司的员工那样管理有素。因此，空降高管会逐渐引入自己习惯的管理系统、IT系统、管理有素的经理和人才。而这些都需要花钱，而且通常价格不菲。

公司的老人虽然可能没有大厂的工作经历，不懂得那么多先进的管理工具，但是至少他们懂得经营啊，也把公司当成自己的家，忠心耿耿，看到新高管一通花销，心里难免有“崽卖爷田不心疼”的反弹，当公司一号位和空降高管的蜜月期过后，这种念头也会在一号位心里冒出来，请一个空降高管来，是冲着你以前公司的经营业绩，希望能够提升一下我们公司的经营，可不是请个能花钱的主，折腾半天好像经营的动作没做什么，采购反而做了一大堆。

台积电的创始人张忠谋有次这样说到，他观察公司的中高管，会注意看他们有没有人在研读同行的财报。如果一名中高层管理者很关注同行的财报，张忠谋就会认为他具备潜力。张忠谋想表达的，也是他非常看重一名中高层管理者需要具备的经营思维。

所以，无论是在企业中希望继续创造业绩的中层，还是空降到其他企业做高管的中层，都需要尽快补上经营思维这一堂课。

以上只是我在个人经营和管理实践中一些小小的心得，宋志平先生是一名学者型商业领袖，先后把中国建材、国药集团两家企业带入世界500强。他推动的水泥重组整合实践入选了哈佛案例库。无论是企业一号位、高管，还是中层管理者，我都隆重地推荐《有效的经营者》这本好书，反复研读，一定会在经营上取得长足的进步。