前言

2024年的餐饮业，正面临着“外部市场竞争激烈与内部经营困境交织”的双重挑战。后疫情时代消费市场的持续下行，不断加剧的行业竞争，居高不下的经营成本与滞后的经营理念都在束缚着行业的发展步伐。

频繁上演的价格战和营销战，让不少从业者深陷危机与紧迫感的漩涡，如何找到适合自己强有力的竞争之道，成为不少餐饮企业亟待解决的问题。

在以“发力实战，打通连锁经营最后一厘米”为主题的2024连锁经营研修会·第三期中，船井咨询董事总经理二杉明宏、咨询组织人才咨询统括人原康雄，就以上问题和与会餐饮经营者进行了一系列探讨。

Part 01

与时俱进、顺势而为

是企业生存与发展的不二法门

“在任何商业领域，与时俱进、顺势而为都是企业生存与发展的不二法门”。研修会上，二杉明宏强调到“忽视这一法则，后果只能是被时代洪流无情的淘汰掉”。

自2005年起，餐饮行业步入高速增长的黄金期，供需失衡带来的旺盛需求让餐饮企业几乎无需过多努力便能实现盈利与扩张。“餐饮老板只要把店开出来就能赚钱，门店扩张也比较容易”。然而，疫情持续冲击与人口增长趋势的转变，使得市场供需关系悄然生变，众多餐饮企业体感都比去年要差一些。

回溯日本餐饮业发展轨迹，上世纪70年代步入快速增长期，到90年代日本政府重整财政收入，打破原本的市场规则，开始出现价格体系崩溃、供需平衡甚至供大于求的现象。在此背景下，性价比与品牌差异化成为众多餐企制胜的关键。

二杉明宏坦言，观察中国餐饮市场当下现状不难发现，类似的历史趋势正在重演。众多餐饮老店业绩下滑，供大于求的新常态或将到来，正如日本餐饮业的经验所示，低价策略与品牌差异化无疑将成为未来餐饮市场的竞争焦点。

以必胜客为例，这家餐饮巨头在今年5月推出全新低价品牌“必胜客wow”，主动自我革新把客单价降低60%左右，这一举措不仅是对传统价格体系的自我破坏，更是对市场趋势的深刻理解和精准把握。

那面对萎缩的市场环境，第二、第三梯队连锁餐饮品牌要如何应对？

二杉明宏表示，“聚焦超高专业性，充分打磨差异化优势，确保其在激烈竞争中脱颖而出”。

这要求企业运营过程中还需要注重成本控制 、产品创新以及服务优化，灵活应对市场变化，实现可持续发展。

同时，明确战略定位、界定目标市场与地理区位、构建适配的供应链体系、进行人才开发与经营策略规划，也是企业成功的关键要素。

“连锁经营中搭建连锁体系固然重要，但在这之前我们更需要搞清楚我们自己想成为哪个范围里的第一。”

值得注意的是，差异化往往是在整个价值链上一以贯之的措施，它不仅仅局限于商品调整、价格改革或店面装修等单一层面。从供应链采购的源头到门店运行细节，都需进行持续优化与创新，以确保企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

此外，在选址决策上商圈的细分与选择同样关键。企业要通过划分不同类型商圈，并综合考虑自身定位、竞争对手分布及市场潜力，明确主力商圈的选择。但这一过程中，也需要企业做出明确的取舍，因为商圈的选择将直接影响经营成本、客单价及整体盈利能力，是连锁经营成功的关键要素。

Part 02

量力而行的经营

是餐饮企业活下去的根本

“根据市场缩小，采取积极压缩成本或调整成本结构，实现量力而行的经营模式”。

在反观日本从1991年泡沫经济破碎到2007年总人口高峰的十几年间，日本餐饮企业是如何渡过难关时，原康雄总结道。

尤为值得一提的是日本餐饮企业的应对措施中，特别注重人力成本的优化。其中最大举措就是大量引入小时工和派遣员工，使人力成本可随销售波动而灵活调整，不仅降低了企业的固定成本负担，还增强了在市场变化中的应对能力。

“餐饮业相较于其他行业，其独特之处在于每日不同时段均有鲜明的高峰和低峰。例如，午餐时段集中在11:30至13:30，晚餐高峰则从17:30延续至19:00。这种高低不平的销售曲线在其他行业并不常见。”原康雄分析道。

大多传统餐饮企业都更倾向于雇佣正式工，但这种方式在面临销售波动时显得较为僵化。要想平衡一天内不同时段的工作量和营业额，就要求企业“通过人力成本的调整来应对”，将部分固定成本转化为可变成本，即根据营业额的实时变化灵活调整用工数量：

高峰期增加人手以满足顾客需求，低峰期适当减少以控制成本支出，进而在财务报表上降低盈亏平衡点，企业也更容易保持盈利状态。

那么要想实现这个结果，我们就要思考如何通过提升人效完成成本结构的调整。这也要求企业量力而行，匹配合理编制人数的同时保证顾客满意度。

对此，原康雄总结出四大方法供大家选择：

第一、灵活利用小时工：

根据营业高峰与低峰灵活调整用工数量，有效降低固定成本。

第二、加强员工通岗培训：

提升员工多岗位技能，使其能够灵活应对不同岗位需求，进一步提高工作效率。

第三、实施门店间人员支援机制：

在门店间建立高效的人员调配体系，确保在需要时能够迅速获得支援，并保证服务质量。

第四、推动集团品牌间员工共享：

利用集团内部资源，实现员工跨品牌、跨门店的共享，进一步降低人力成本。

然而，防守只是基础，进攻才是关键。也就是说我们要想提升顾客满意度，首先要做到质量稳定，不管谁来干顾客都能达到同等质量的服务水平。

这也要求门店业务足够简化、足够标准化，以及关注对员工能力的培养，例如建立两大门店手册：一个是员工所用的操作手册，一个是店长所用的管理手册，并进行持续优化，使其更加清晰、易于执行。

也就是说我们在追求高效人员配置过程中，必须保持“两手抓”原则：既要关注效率的提升，又要确保顾客满意度，不能为了降低成本而忽视服务质量，而是要在两者之间找到最佳平衡点。

总之，面对或将更为严峻的市场环境，让组织适当瘦身或者说改变用工条件，是餐饮行业发展的必然趋势。

Part 03

在变化中拥抱生机

以制度驱动人才价值最大化

在这个被冠以“极度竞争时代”的餐饮市场中，无论是头部企业的巩固扩张，还是中腰部企业的奋力突围，亦或是小型餐企的生死存亡，都无一不在昭示着一个残酷的现实：唯有不断创新、优化管理、强化实战能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

至于餐饮企业各自如何在困境中寻找突破与发展，与会者也提出了自己的疑惑，并与导师展开了深入对话。

问：

面对团队建设如何有效招募并匹配到合适的人才？面对新成员，采取哪些策略促进其融入新的企业文化，并发挥最大价值？若新成员与团队无法契合，又该采取何种方式进行调整？

答：

在招募外部人才时，我深知成功率并非百分之百。

尽管如此，我仍致力于确保每位加入萨莉亚的成员都能找到属于他们的位置。面对实际能力与预期不符的情况，我的策略是将人才重新定位至其潜在优势能得以发挥的领域。得益于集团规模的庞大，这样的调整对整体运营影响有限，使我能够更有耐心地寻找每位成员的最佳适配点。

问：

面对今年上半年业绩同比下降以及未来可能更加残酷的经济下行条件，中国区域地方餐饮品牌如何在凸显差异化和打造品牌特色上做的更好呢？

答：

对餐饮业来说，一定要把经济下行当成自己的机会，坚定推行成本领先战略，降低食材与运营成本。

首先主动降价吸引顾客，迅速识别热销产品，然后集中力量优化热销产品的成本结构，一旦成本得到有效控制，利润空间将随之恢复。过程中可能伴随经营压力，但坚持并成功过渡后，将迎来更多市场机遇。

至于如何凸显差异化，萨莉亚其实不会花太多钱做广告营销，他们把费用省下来直接就用于提升食材品质，让顾客获得更多价值体验，这种策略比单纯依赖平台引流更划算，因此，面对业绩挑战我觉得大家更应该关注客户变化，只要客户数量在增长，你的经营就充满希望。

问：

对于业绩下滑的老店和业绩不达标的新店，萨莉亚会基于哪些维度进行考量，并在多久后会考虑关店？

答：

萨莉亚体系中的赤字店数量极少，我担任CEO期间，整个体系内仅三家门店面临较大赤字。为有效利用资源并发挥这些门店的“余热”，我选择在即将关闭的门店中进行一些成本较高的项目测试。例如产品六折促销，这样的测试在运营正常的门店中开展成本过高且不划算，而在即将关闭的门店中进行，既能达成测试目的，又能减少整体财务负担，不仅有助于我们收集市场反馈，还为未来优化经营策略提供了有力支持。

总结

“极度竞争时代”，餐饮企业面临着前所未有的挑战和机遇，只有那些能够紧跟时代步伐、不断创新发展、强化实战能力的企业才能在市场中脱颖而出，我们相信连锁企业一定能够找到适合自己的春天。

研修会三期圆满结束，船井游学蓄势待发。11月3-8日，中国餐饮领军者将与船井导师团共赴日本进行为期5天的深度研学，实地考察日本知名餐饮品牌，探索运营精髓，交流行业经验。