9月20日，贝壳旗下贝好家斥资10.76亿元在成都拿了一块地，轰动地产行业，因为贝好家明确表示这块地会自主操盘，变身“开发商”。
“爱”是因为贝壳作为渠道非常好用，一旦公司有哪个项目卖不动了，上贝壳渠道救急几乎成为必选方案之一。
在资金成本越来越高、项目回款越来越急的这几年，贝壳的救急也着实帮了不少项目的忙。
“恨”是因为贝壳佣金比较贵，用贝壳渠道卖房有一种在“身上割肉”的痛感，尤其是在开发企业利润率不断下降的现在，这种痛感就更为明显。
而贝壳自己下场拿地，很多人都会考虑到贝壳具备的另外两个开发商没有的优势。
第一是比较健康的现金流，贝壳是平台模式，最核心的业务是二手房交易，签约即付佣金，交易本身不存在高杠杆和长期负债，能够快速沉淀大量自有资金，而传统开发商的主要现金流全靠卖新房；
第二，贝壳距离客户更近，门店开在街道、经纪人走进了社区，并遍布大城市的主要板块，天然有大量实时的市场和客户数据，自带收发信息路径，而开发商开一个新项目却需要花费大量投放费用才能把信息送到客户面前。
所以，贝壳亲自下场做开发，有些开发商会产生比较强的危机感。
但我们作为第三方，客观上来讲，更关心的是：
如果贝壳做新房开发，它会成为什么样的开发商？能做出什么样的产品？带来哪些新的玩法？
在回答这个问题之前，我们想先讲两个很有意思的“非典型”案例。
第一家企业叫“蓝绿双城”，它原本是一家走传统模式的代建企业，但今年开始尝试模式迭代，走“共建”路线。
所谓“共建”，就是原来只把自己定位在“代建”角色的蓝绿双城，开始整合资源，一方面自己出小股资金，“上位”成项目小股东，另一方面将服务扩展到寻找资本方、提供项目后期运维等上下游服务。
这样做的好处：把自己的乙方身份变成了“合伙人”，避免了立场问题带来的利益纠纷，可以共进共退；
同时凭借自身的资源整合能力为项目方提供合作资源，把借贷模式变成了合伙模式，避免项目继续陷入高杠杆、高负债陷阱。
第二个案例是一个项目，蔚蓝卡地亚，在行业内第一次把超五星级酒店的服务标准落位在一个社区，项目一栋楼的物业服务人员高达近100名，服务人员配比高达1:2.3，且全部来自顶级酒店或航空公司。
物业服务行业的人都知道，这是一个非常高标准的运营要求，也需要很高的成本，但把服务做到极致，它就成了项目的一大特色。
插入这两个案例，是想请业内人士思考一个问题：
房地产下半场，是供过于求的时代，在这个时代内，开发企业竞变的主要逻辑，除了“卷死同行”，是不是也需要思考一下自身能力如何进化？开发企业与产业链上下游的关系，有没有新的模式和可能性？
回过头来再看贝壳下场做新房项目，应该如何看待？
首先，贝壳的这一举动应该放到时代背景下去分析。所有企业都是时代的企业，生意模式也具有时代性。
从贝壳自身来看，新房市场到了变革期，而贝壳自身的发展水平和能力成长，刚好到了可能在新房领域进行拓展和创新的阶段。
而且它很早就就明确的方向是：发挥贴近用户、拥有大数据的禀赋，用 C2M 模式探索房地产开发新模式。
在过去一年中，贝好家团队配齐，在架构上不断完善，业务发展中心、C2M创新中心、设计研发中心、建造管理中心、营销中心，以及法务风控、财务、人力资源中心和办公室等形成了一个可以独立运作的业务板块。
尤其是近期扩建的 C2M创新中心，除了包含传统开发商配备的客研部，还包含数据部、研发部、产品部，有完整的团队支撑，已经可以使用C2M理念把地产开发前期流程“重做一遍”。
其次，成立至今的一年中，贝好家团队逐渐成型中，业务动作也在陆续推进。
一方面通过太原项目试水，在西安项目尝试“轻模式”进行开发，充当“合伙人”角色，通过线下项目去跑C2M模型，不断迭代、验证；
另一方面，团队去了全国20多个城市，调研了超过100个项目和区域，形成了“好产品、好服务”专项研究课题，内容涵盖35类、100余项内容。
到9月份拿下成都金融城三期地块，正好到了贝好家需要把自己的模式、产品、服务完整落地，验证效果的时候。
而从整个地产行业发展的周期来看，楼市总体上已经进入了供大于求，需要进行供给侧变革的时期。
这种变革主要会发生在两个方面，一是产品进化，“好房子”成为未来主流；二是开发模式迭代，大地产商成为过去，跨领域的多元化主体合作或许会成为趋势。
这场变革中，所有的地产企业都要做出应对，回应时代，除了蓝绿双城这样的产业链企业，开发企业也在通过资管业务等轻资产模式寻找新的可能性，这是一个行业参与者都需要解决的行业的时代性问题。
贝壳作为行业的重要参与者，也不例外。
2023年7月，贝壳董事长彭永东在内部公开信中有明确表示：
“通过对过去若干年二手房和新房的成交状况可以观察到，以刚需主导、加杠杆、追求资产升值、快速买到房为主要特征的传统消费模式正在成为过去，品质为先的新的消费趋势正在形成。”
同时，需求也在分化，好产品的定义发生迭变，贝壳“是不是有能力定义出什么是好房子？我们能为好房子提供什么好产品？为了好房子我们要建立一个什么样的居住生态，并协同价值链的各方共同参与这场品质升级？”
“彭永东之问”暗示了过去几年贝壳想已经在主动思考行业的变革过程，以及贝壳在其中的新角色。
贝壳比很多开发企业具有危机感，因为贝壳在从链家到平台的迭代过程中面临过激烈竞争和生死存亡，它习惯用未来视角看现在的问题。
开发企业都会关注到贝壳在新房市场的动作，但被他们忽略的贝壳在二手房、家装、租赁业务，都从没有停止过迭代。比如在家装板块，被窝已经是业内AIGC技术领先的龙头之一。
在二手房业务中，贝壳可以通过机制，让片区内所有门店、所有经纪人、线上线下资源去推同一套房源，交易、分工、分配流程完全标准化。
同样的逻辑，贝壳的新房业务也没有停止迭代，不同的是从贝好家开始，直接换了个大版本：
从终端渠道销售角色，到前端赋能的角色，前者靠的是过年来积累的线上线下聚焦门店经纪人的带货优势，后者则是同样多年积累的数据禀赋。
熟悉地产开发流程的人都知道，现在新房项目的趋势是客研、策划越来越前置，需求分析、项目定位越来越重要，产品适配用户真正的需求越来越重要，不参与前端赋能，企业也会越来越被动。
贝好家的判断，甚至更极致：他们认为如今项目开盘几乎等于开盲盒，项目方完全没有底气，核心原因就在于过往的产品定位逻辑失效了——
或者说，在之前的卖方市场、房产附带大量金融增值属性的时代，产品定位其实并不那么重要，以此积累的经验、方法效果自然存疑。
如今，楼市变天了。
一切过往的经验，都不能支撑未来的成功，变革成为必然。
官方给的变革方向是“好房子”，业内给出的答案也各有特色，而贝壳尝试给出的一个探索方向和答案，就是“C2M定制”。
据业内消息，贝好家给开发商、代建方、业主方等合作伙伴提供的“1+2”模式。
“1 ”是 C2M 下的产品解决方案，解决的是项目定位、决策的有效性问题，
“2”分别是资金服务和营销服务——后两者，同样是今天开发市场的的必需品。
当然，C2M 行不行，还需要验证。所以，贝好家必须亲自下场开发项目，用真金白银验证C2M模式的效果。
这是迭代创新必须付出的代价，也是和开发商之间建立新的信任关系、合作关系所付出的相应成本。
假如这条路可行，贝好家或者说贝壳，就可能会从当年的救急“夜壶”升级为“合伙人”,而且是深度参与开发过程的超级合伙人。
总之，贝好家诞生这一年来，行业关注、讨论颇多，归根结底，还是业内总有人会期待，贝好家是否能够给目前处于瓶颈期、卷完产品再去卷成本的开发商一些启发，在产品创新、开发流程优化、管理效率提升等方面提供一些借鉴。
对于传统开发企业，如果企业的自身能力有限，劝其不要死抱幻想，过去是红利时代，其中诞生的“投资、开发、运营、服务”四大模块一体化集成模式，根本原因不是为了做出更好的产品，而是为了保证开发商能更高效率的赚钱，时代改变，这个模式也终将过时，未来需要更有效的整合资源，拿出更好的产品。
传统开发模式有过属于自己的时代，开发商在期间积累的最成功的能力，便是整合资源。只是如今要整合的资源要素也变了，能力比“身份”更加重要，“甲方乙方”的逻辑局限性被放大。
归根结底，时代变了，地产行业已经来到了“有进有出”阶段，一批跟不上时代的老玩家被淘汰出局，新玩家带着自己的新能力入场，只有这样，行业才能发展进化。靠借贷的高杠杆传统开发模式已经解决不了新时代的问题。
最后再补充一点，贝好家成都新项目，除了期待产品之外，还可以期待一下它的服务。
比如，项目是不是会把链家的“无理由退房”等交易和售后服务承诺也借鉴过来？目前从贝好家内部得到的答案是：已经在准备。
贝壳是地产行业的老朋友，但也是开发领域的新物种，贝好家能不能提供“好房子”和房地产新模式的另一种可能，最起码要试过才知道。销冠100
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