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巴奴门店图

巴奴逆势开店的秘密。 即使眼下消费创投退潮,我们依然看好新锐消费品牌吗? 答案毋需怀疑。 消费是一个长坡厚雪的赛道,品牌养成不是一朝一夕,而一旦立住,就不会轻易死亡。我们看到,经过一轮高速成长的阵痛,一些新品牌公司拥有了忠实用户,进而获得了可观的规模甚至利润,进入稳定增长的新阶段。它们大多诞生于2014年之后,乘上2019年刮起的投资热风,在激烈竞争中胜出。 基于此,36氪未来消费决定挑选36家消费品牌公司,以专访、案例分析等方式,持续跟踪它们的发展,并汇集在“厚雪公司36”这个栏目中。

作者 | 杨亚飞

编辑 | 乔芊

23 年前,当杜中兵决定兑现承诺开一家火锅店的时候,他没想到会做一辈子。在这之前,他跟着一位老板出去闯荡,做生铁、焦炭生意,三年后自己当老板,赚到了“大钱”,算下来“一辈子都花不完”,但整日泡澡、打麻将的状态让他不安。

火锅店的想法,始于跟朋友的一个承诺。吃火锅的时候杜中兵诧异地发现,端上来的涮菜还带着泥,但门口竟然排满了队,他觉得这些店都该倒闭,“哪天我搞个火锅店”。

杜中兵吃捞面长大,不懂火锅,但干火锅他是认真的。他跑到重庆买了房子,一住就是几个月,研究火锅的历史、文化。在开前三家店时,杜中兵要开着车东跑西跑送货,每天累得精疲力尽,“就像一个盖子盖三口锅”,他跑到清华读了 EMBA,边创业边学习管理。

火锅是中餐第一大类,有近上万亿市场规模,但也是死亡率居前的红海行业。番茄资本的一项最新统计显示,火锅门店在营业约 51.3 万家,但开关店比接近 1:1,新开门店一年存活率仅58%,机会背后更多是残酷现实。

巴奴正是在红海中杀出的品牌。2018年走出河南,往一线城市扩张后,巴奴相继进入北上深在内的30余座城市。它的定位比海底捞更高端——巴奴北京地区的门店客单价在150元,而上半年海底捞的平均客单价已经降到97.4元。

巴奴所属的川渝火锅是火锅第一大类,根据红餐大数据,川渝火锅合计占到近四成门店,而人均150元+的火锅占比不超过4%。整个火锅品类里,门店数在100+以上的品牌不足0.5%。

巴奴的门店数在业内并不突出,目前近 140 家店,仅有海底捞的1/10。但他们自成一派,坚持做直营,上半年逆势开出 12 家店,全年的拓店目标也接近完成。而同样走高端定位的呷哺呷哺旗下凑凑火锅,2024上半年关闭了23家门店,销售额同比下滑近三成。海底捞上半年则关闭43家门店。

始终稳住节奏拓店,是巴奴的鲜明风格。用杜中兵的话说,“过去没有吹气球那样发展,今天也无需刻意控制。”疫情期间除外,巴奴保持了每年扩张20% 的开店节奏。

杜中兵开店用的是一套“三翻”的理论,即是当翻台率3次情况下,品牌能赚8%-10%利润,如果做不到三翻就得认赔。因为一旦200块客单价的火锅,做到两翻时就想赚钱,只会导致其在食材上压成本以抠出利润。

2023 年,杜中兵栽了一个跟头。儿子杜夯开的超岛自选火锅陷入“羊肉出现鸭成份”风波,杜中兵很快站了出来,对顾客直接赔付 835.4 万。这件事让父子两人开始反思,并有了一次寺庙里的深入谈话,结果是杜夯进入巴奴担任产品经理。在杜中兵看来,产品路是苦活,但只有这条路才是品牌的正路。

杜中兵从小练过武,喜欢爬山,在知天命之年又开始练滑翔伞,还为此扭伤了脚。但他特别渴望往下飞的感觉,练伞也让他对经营有了新的理解:伞是企业,每一根绳是团队成员,气候是大环境,拉紧了不对,拉松了也不对。

练伞让他认识到的另一件事是,最难的不是飞上去,而是风向不对时,能压住心里想飞的欲望。“我那时候特别想多开店,但还得压抑自己,要放平心态坐在那嗑着瓜子,抠着手指甲在那等。”而今,总经理、产品经理的班,他都交了出去,自己扮演辅导者和监督者。

在餐饮品牌出海火热的当下,杜中兵也在全球各地跑,他在琢磨巴奴出海的可能和方式,但不想轻易迈出这一步。创业教会他耐心和冷静,尽管这跟他的个性反差巨大:“我这个人就算真能活到 90 岁,永远是 90℃,一点就开锅”。

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巴奴创始人杜中兵,图据受访者

以下为36氪与杜中兵的对话实录(因篇幅原因,36氪有精简):

为了妥协的降价毫无价值

36氪:过去火锅讨论比较多的是海底捞的服务,但这些年市场又关注健康、性价比,消费如此疲软,巴奴适应起来会不会比较难?

杜中兵:如果妥协、降价,其实你的妥协毫无价值。你不是想更好的活下去吗?你会发现你活得更差。如果在自己应该保有的价位段、特色、品质做出坚持,至少我认为是一个更好的路。

36氪:意思是不会打价格战?

杜中兵:巴奴不会做一盘肉原来卖80元,立马降到70元。这你只要降到70元,必然品质要发生改变,或者品质不改变,盈利能力就没有了。这是结构性的成本,消费能力下降了,不能去调整品质,可以给顾客更多选择,原来卖80元、70元、60元价位,再加个50元、40 元的,以及多加点素菜,我们最近推了“蔬菜月月新”,另外一个锅分成三格,可以单点也可以多点,这些都是结构性降价。

36氪:也是一种变通。

杜中兵:我们的品质、成本,服务的群体是不变的。巴奴有独立的经营理念,在这个过程中不变而变,不变的是这个群体、高品质的火锅,变的是当下这个市场如何坚持的方法。

36氪:有份中餐报告统计,火锅品类上半年开关店数量接近1:1,很残酷,现在对火锅创业者来说,是不是一个特别的时期?

杜中兵:你提到巴奴的开店速度看起来领先于市场,一是我们历史上从来没快过,很多品牌一旦有了机会,就会快速扩张,巴奴从来都没有过,过去没有吹气球那样发展,今天也无需刻意控制。二是从市场的空间来看,如果说巴奴预估是500家店或者1000家店,我们今天才100多家。品牌是有发展规律的,特别是餐饮品牌,有实际的评估标准:第一,你有人才吗?第二,开出来的店能管理好质量吗?

36氪:从10家到100家,不是10倍的管理能力区别?

杜中兵:100倍不止。这么多年以来,我可能是少有的冷静者。我永远会永远思考两个问题,我有这个能力吗?我有那么多顾客吗?

36氪:你上一次思考这两个问题是什么时候?

杜中兵:我在做火锅的时候,其实不是迫切赚钱的状态,是我在其他行业赚了钱,然后想为家人朋友做一个高品质的火锅,这是底层的部分。

开两家店时,我开着车东跑西跑觉得还可以,那时候没有店长,只有一个领班,一个厨师长,我照样能弄好,结果三家店的时候,我每天累得精疲力尽,就像一个盖子盖三口锅,太痛苦了。后来我跑到清华读了EMBA,才知道学习管理才是有效的方式。在那种状态下,你会变得非常冷静又理性,会感觉到无能无助无力,会非常尊重我认为对的法则和规律。

利润不是抠出来的,影响最大的是客流

36氪:往全国逐步摊开扩张这件事上,怎么判断哪些城市值得进?

杜中兵:巴奴全国开店从2018年到今天,已经没有太多受限,核心就是供应链。供应链是一笔投入,扩张需要供应链的节奏和市场需求形成默契。我们有5个央厨,围绕这些央厨的半径开店不受限。华中央厨最远能到武汉,武汉其实超了一点,之所以能开店,是因为有两条高速可以过去。

36氪:5个央厨少吗?

杜中兵:建设央厨也需要能力,对内部成本、人才培养都有要求,所以快不了。

36氪:这个链条中,还有空间去抠利润吗?

杜中兵:利润不是抠出来的。以巴奴的采购量,同样的品质,我们买不到贵的东西,成本相比市场要低。真正赚不赚钱不是取决于成本和利润率的定义,客流量对门店的利润影响是最大的。

我们菜单计算有一个倒推模式,门店按照三翻(翻台率)算,做不到三翻我认赔,超出三翻那叫赌赢,做到三番是平衡,正常赚8%~10%的利润。有些店净利更高,是因为客流量大幅超出了人工、房租这些固定成本。如果在三翻的基础上增加0.5,就意味着多出来1/7营收,别看就多了1/7,利润有可能多了1/3~1/2。但也有一些商场流量大,门店能做到4翻,但净利率连10%都没有。

36氪:还是租金占太高?

杜中兵:租金太多了。但盈利结构是我们计算过的,巴奴的食材我保守的说,在北京160块-200块客单价吃到的东西没有比巴奴好的,之所以这么自信,是因为我是按三翻来思考问题,到现在,北京200块客单价的火锅没有超过三翻,做到两翻的时候就想赚钱。

36氪:你之前回应过加盟,但今年有个变化是海底捞也松口了,你对加盟的想法有一些变化吗?

杜中兵:加盟这个事家家不一样,做不做加盟取决于几个因素,第一,是老板的意图。加盟是把老板的意图变成盈利模式,很多创业者认为加盟对组织能力要求不高,实际上完全错了,逃避这些能力去做加盟是对加盟商不负责任。越是加盟做的好,总部能力越强。第二,是先天的模型。标准化程度高、工厂化强,先天适合加盟,巴奴的东西都是个性的,标准化难度高,做加盟更难。

36氪:你去年底有提到餐饮是个苦行,有大资金的时候才能做,但这两年小加盟趋势更明显?

杜中兵:就目前来看,真正具备保证加盟体系长久发展的中国品牌并不多,中餐还没有进入这样的一个时代,真正的加盟,麦当劳是最成功的,之所以他们的加盟体系能长久发展,门店的赚钱能力、长期的保障能力强,关店率小,充分说明背后有一套成功的体系。

这里面有几个点,一是总部优化门店结构和模型的能力强,帮助门店降本增效、稳定质量,这方面的精益化能力永无止境。二是品牌获客能力几十年如一日的累积,顾客对这个品牌有极高的认同度和依赖度。再一个是供应链,你在市场买到的价格肯定比他高,他是全球供应,影响了整个产业链,而不只是采购端或者供应链端,真正从养殖端一直到终端,全面的把成本压到最低。

36氪:今年大家对利润的追求变得更迫切了,想把做餐饮做成快速赚钱的生意。

杜中兵:像我们火锅行业,一轮一轮的加盟,不管谁吹到500家、300家,把加盟商召集到一起开个会,问一问他们都赚钱了没?按照我的经验,2/3的人都是赔的血本。今天的加盟市场,长周期的很少,当然成功的品牌越来越多,不见得没有方式,但这里边有一些东西是需要理性的推敲。

36氪:这个局注定会变成吵架局?

杜中兵:一家店的回本周期合理的话在一年半以上,但是一个品牌的热度能保持几年。靠热度,要在热度的时候能多赚,但回到平常状态要能保持住,这是以终为始的模式思考。

36氪:很多餐饮品牌在出海,巴奴会做吗?

杜中兵:大家都在讲出海,这是一个热门的话题。我会去美国、加拿大看,但我不会轻易做决定。

36氪:为什么更关注北美?

杜中兵:大家有的会去东南亚,但火锅消费偏高,在东南亚开不出多少家店,北美可能是最大的一块市场。如果要出海做的话,还是挑个最好的市场。

36氪:考察后有发现什么跟之前想的不一样的?

杜中兵:常规开店方式、选址几乎还是做华人生意,品牌自信还没有完全出来。既然要去一个相对领先的市场,到底是定义为做华人的生意,还是定义成中国品牌去美国,思考和做法完全不同。

36氪:你更倾向于后者?

杜中兵:别人开店可能会开在华人区,我开店有可能会开在商业繁华区。我考虑的是,是中国品牌到美国,而不是把巴奴开到美国华人区。对品牌的定义也不一样,这也是我为什么不轻易做这个决定。

36氪:过去有一些消费品牌出海比较成功,有给你什么启发吗?

杜中兵:餐饮是一种文化,我们去吃什么不吃什么,首先不是好吃、不好吃,好吃的背后对文化认同占的成分更高。吃汉堡不是喜欢汉堡,找到更高级的归属远比食物本身的口感重要的多。所以我们再去思考餐饮出海,首先应该考虑的不是功能,而是文化。

我这个人永远是90℃,一点就开锅

36氪:你的儿子杜夯当巴奴产品经理这个事情,是谁先提出来的?

杜中兵:他最初做超岛我的态度是,你走你的0起步,我走我的0起步。但羊肉事件出来以后,我开始反思,他跟其他创业者不一样,普通的创业者没人关注,甚至失败了,错误都可能会被隐藏,但因为他是我的儿子,他的创业就不会是一个自然的过程。换句话说,超岛即巴奴,巴奴即超岛。

36氪:最后是怎么决定他进巴奴的?

杜中兵:巴奴还有很多的事要干,还有很多的发展空间,再做超岛,就不符合我一生只做好一件事的价值观。我跟杜夯说,巴奴往后肯定不会说不是你的,但也不敢说一定是你的,前提是你具备不具备这个能力。

36氪:超岛这个事情不止他的学费,也是你的学费。

杜中兵:是。那次深层次的谈话,我们俩还是在寺庙谈的。我经常去寺庙,特别冬天的,我喜欢非常安静、有神灵的地方,让自己的静下来,大脑会开放很多。

36氪:你7月份玩滑翔伞受了伤,为什么喜欢玩这个极限运动?

杜中兵:早期有10来年我一直在安阳,安阳林州有个滑翔伞基地,那个时候看到人家飘在空中,就特别向往。当时三家火锅店把我搞得没有精力,但这个东西一直是我内心特别渴望的。练伞让我对企业、对组织有了新的理解,伞是你的企业,伞每一根绳都是团队成员,绑在你的肩膀上,气候就是大环境,拉紧了也不对,拉松了也不对。

它还特别挑战老板的心理状态,明明今天说什么事都不干,就要飞,结果到这以后风向不对,不容许你飞。就像做企业一样,我那时候特别想多开店,但你还得压抑自己,要放平心态坐在那嗑着瓜子,抠着手指甲在那等。

36氪:风大的时候,也不是说一定要战胜它,而是可以等一等?

杜中兵:飞上去太简单了,难的是停下。企业多开几家店很简单,难的是能控制不开店,开每一家店都是对的。我可能跟其他的创业者有个差别,我在做火锅的时候,不是一个迫切赚钱的状态,是我在其他行业赚了钱,才来到这边。

36氪:23 年来始终做一件事情,怎么保持激情?

杜中兵:我就算真的活到90岁,估计永远是90 度,一点就开锅。我的激情不需要培养,需要培养的是别在公司里折腾人,做一个嗑着瓜子看着的人。