链接30000个零部件，供应链何以成为神奇的传送带？| 范式书坊|传送带|汽车|物流|范式书坊

现代供应链的神奇之处在于，它们能够在有限的时间里和有限的预算下完成很多事情。

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内容来源｜本文摘自华东师范大学出版社书籍

《供应链大发现：神奇的传送带、人工智能与未来工作》谢费著

责编｜柳萱

视觉来源｜Pixabay

一辆汽车中的零部件竟然多达30000个！

它们来自全球各地，在各大洲之间反复跨越，再交付给数千个供应商对其进行组装，并将组装后的配件运输到汽车工厂。在那里，所有这些子装配件再被组装，成为一辆结构复杂而又价格合理的汽车。

同样，一款帮宝适牌纸尿裤的部件也多达50个，包括面层、吸收层、背层和内芯等不同部分所需的编织和非编织材料以及弹性材料，以及各种扣子、固定器、胶带和胶水。这些都需要从其他国家制造并通过长距离运输到美国。

而只有一“部分”，无需组装的香蕉，也不是在超市看到的那样天然、简单。它实际上是被制造出来的，因为它经历了多种生产流程、化学物质的实施和运输。

这些看似简单的日常生活用品，其实背后都离不开一个神奇的传送带——供应链。

本文将从以下三个角度解答：

什么是供应链？
为什么供应链运营如此困难？
供应链实战中有何挑战？

所有供应链中的每个操作都需要在同一时间、同一地点汇聚三物:物料投人、设备和劳动力。即使对于相对简单的香蕉的供应链，也是如此。

大自然为香蕉的BOM提供了三种主要成分：二氧化碳、水和阳光。然而，香蕉种植的成功还需要其他投人，例如，肥料、有机物质和营养物质，以及除虫产品。

当香蕉串达到适当的发育阶段（仍然是绿色，但接近成熟）农场劳工就会将其砍下，并沿着金属轨道将其移送到分拣站。随后，香蕉串被人工检查外观，并按大小进行分类。装箱工再将分类和质检过的香蕉装人40磅（约18千克）的箱子。每个托盘上可看放48个箱子。

在生产线的尽头，工人将重达1吨的香蕉托盘装上卡车，向东运到哥斯达黎加，抵达濒临加勒比海的利蒙市的莫因港。在港口托盘被装人12米长的冷藏集装箱。每个集装箱可容纳20个托盘然后，大型起重机将数百个集装箱装载到船上，驶往美国新奥尔良州。

在新奥尔良港口，香蕉集装箱被从船上卸载，并通过铁路和卡车运送到金吉达公司或零售商所拥有的冷藏配送中心。在配送中心，工人将水果托盘堆放在密封的催熟室内。在香蕉将被运送到零售店前不久，金吉达公司向催熟室注入乙烯气体，重新启动香蕉的成熟过程。

他们通过控制乙烯气体浓度，以达到零售店所要求的三种成熟度水平:硬绿色、绿色或黄色。

当香蕉达到零售商所需的颜色时，它们便会被运送到零售店位于马萨诸塞州梅森市的萧氏超市配送中心服务着大波士顿地区每天，成千上万箱香蕉与其他易腐食品被装车从此中心运往萧氏的零售杂货店。生鲜经理必须准确安排事项的顺序，以便每天都能将处于适当成熟阶段的香蕉按正确数量送到店铺。

需要注意的是，虽然上述描述关注的是香蕉本身，但沿途的每个流程都不只是香蕉本身。它需要工人、基础设施、工具、其他输人和组织来管理运营，无论是哪个环节——种植、收获、装载、运输、卸货、冷却、催熟、储存、交付等。而这一切仅仅是为了一个不需要组装的简单产品。

无论是劳工在种植园里使用肥料和农业机械，还是工人在冷藏仓库里使用乙烯气体控制香蕉成熟的速度，每个操作都需要物料投入、设备和劳动力的结合。

这就是现代供应链的神奇之处，它们能够在有限的时间里和有限的预算下完成很多事情。通过几十年来在供应链设计、管理、运营的理论、实践和工具方面的发展，管理者们学会了如何在大多数情况下以少量的资金提供大量的产品。

一家公司的供应链是包括所有参与者的网络。这些参与者承担着从矿场或田地到消费者的端到端的某些流程。这些流程是制造和向适当目的地交付每一个产品所必需的。

每个产品的供应链包括直接供应商（它们向公司直接提供材料和零部件），直接供应商的供应（二级供应商），二级供应商的供应商，以此类推，直到来自富饶地球的最简单的原材料。供应链还包括一系列物流服务提供商，如运输和仓储公司，它们协助供应链中货物的搬运和存储。

现实中复杂的网络或生态系统远比“链”的概念复杂，它涉及众多的人和组织，他们共同努力地将产品推向市场。

这个产品可能是一个消费品，如冰箱或卷筒卫生纸；也可能是工业材料或零部件产品，譬如供应给农民的氮肥或供应给汽车制造商的轮胎；它也可能是供应给超市的香蕉。因此，全球供应链并不是唯一一个，而是数百万个特定产品（并相互关联）的供应链。

例如汽车的排气系统。这是一个单一且相对简单的子装配件在通用汽车公司的BOM中，排气系统可能被列为一个零部件；排气系统制造商又有自己的BOM。排气系统由数十个零部件制成（见图2），包括多个柔性管道、催化转化器、氧气传感器、各种隔离器、垫圈和卡箍、谐振器组件、管道附件及消声器组件。

现在看一下排气系统BOM上的一个单一零部件：催化转化器。催化转化器可能是在墨西哥的一个工厂组装的，但包含了在世界上其他地方制造的子装配件。其中一种零部件是在德国生产的特殊金属外壳。这个外壳包裹着转化器的内部零部件。

转化器的主要内部部件是一种陶瓷蜂窝基底：该基底外面涂有贵金属催化剂，这是由美国北卡罗来纳州的制造商完成的；贵金属催化剂是在日本制造的；基底本身是在中国广州通过先进工艺制造的。基底也有一个BOM，它由各种合成的或自然的矿物质组成，其中主要是堇青石、莫来石（两者都是合成的铝硅酸盐材料）、氧化铝和其他少量矿物质。

从中国供应商制造蜂窝基底，到通用汽车在底特律将排气系统子装配件安装在汽车上，这大约需要三个月的时间。

在此期间，这些零部件被加工、安装（作为其他组件的一部分），并在世界各地运输。基底被制造、涂覆，与其他零部件一起被包裹在外壳中，然后再与其他部件组装成排气系统；排气系统再与其他许多子装配件一起，在生产线上被安装到汽车上。

将多个功能整合到供应链范畴下，意味着人们越来越意识到总成本最小化可能涉及各个功能之间的妥协。

例如，降低制造成本（通过长时间的批次生产来减少生产线转换）会导致更高的库存持有成本（因为在产品完成销售前，大批次产品必须得到存储）。更重要的是，诸如更快交货之类的策略将增加运输费用，但可能会最大限度地减少产品缺货和收入损失的情况。

换句话说，整合物流和供应链管理涉及系统内的权衡，这些权衡无论是在同一企业的不同功能之间还是在不同企业之间，都需要以更广泛的视角来进行优化。

在更广泛的范围内，供应链为全球约1000万家工厂提供所需的零部件和原材料，并对这些工厂的产出进行配送，作为向买家提供所需商品的流程。但是现代供应链的结构导致其运行很大程度上依赖于上游供应商。

图5描绘了一个具有三层供应商的供应链，但因为在几个方面过于简化，该图掩饰了供应链管理中的重要挑战。首先，大多数公司的供应商层级远远超过三层。

其次，很少有公司能够轻易地制作出图5中显示的包含所有深层供应商的名称图表；他们并不知道这些供应商是谁。再次，这个简化的图只包括了直接供应商，而没有包括与这些供应商相连接的公司。在实践中，供应链复杂的深层结构产生了几个重要的挑战。

1、深层不透明的挑战

第一个挑战是不透明性，即制造商无法洞察其自身供应链的深层情况。尽管BOM列出了制造商从其一级供应商处购买的零部件和原材料，而且公司的记录可以确定这些供应商，但除少数个例外，公司并不知道大多数一级供应商的供应商的身份，也不知道这些再下一级的供应商的供应商。

然而，任何一个供应商所面临的资源短缺或供货中断，都可能导致最终产品的短缺，无论这发生在由原材料和零部件供应商所织成的巨大生态系统中的哪个地方。

2011年3月11日，日本发生了地震、海和核灾三重灾难。在应对此灾难时，英特尔的业务连续性团队聚焦于识别其原材料、产品和流程可能面临的生产中断。

由于英特尔在日本并没有自己的工厂，该团队的关注点在于其供应商，特别是向地处受灾地区的供应商采购的365种原材料的状况。在灾难发生四天后，英特尔了解到其一级供应商没有重大问题；最坏的情况是，个别一级供应商经历了几天的停工，但似乎没有什么会威胁到英特尔的生产计划。

追踪更深层供应商（即英特尔一级供应商的供应商）的状况花费了更多的时间。到3月20日，英特尔了解到其二级供应商也只有轻微问题，但是其三级供应商、四级供应商和更深层次的供应商有着更多实质性问题。英特尔总共确定了60个存在问题的供应商，其中许多是独家供应、拥有独特能力的专业化学制造商。

2、深层次控制的挑战

除了对深层供应商缺乏可视性，对供应商的不当行为缺乏控制也是企业面临的挑战。

2007年，美泰公司面临了一场关于其玩县铅污染的丑闻。一家欧洲零售商在对玩具进行的例行检测中发现-些美泰玩具的涂料中存在超过规定限量的铅。美泰立即停产了议些玩具，对原因进行了调查，并确认了问题。

2007年8月初，美泰宣布召回近100万个不同类型的玩具。随后的检测又发现公司其他玩具也含铅，美泰被迫在秋季召回了另外100万个玩具。1因违反美国禁止使用铅漆的规定，该公司还支付了230万美元的罚款。更重要的是，在消费者和媒体的眼中，此事件玷污了公司品牌，导致在召回事件期间，其股票最多下跌了25%。

问题发生在美泰供应链的深处。在美泰不知情的情况下，该公司在亚洲的一级合同制造商的长期涂料供应商（也就是美泰的二级供应商）存在涂料着色剂短缺问题。该二级供应商通过互联网迅速找到了备用供应商，并使用这家未经授权的供应商（也就是美泰的三级供应商）的着色剂，但该供应商提供了着色剂不含铅的虚假证明。

由于测试新颜料会延误生产，所以工人们虽然注意到了新涂料的气味与通常的配方不同，但涂料供应商没有对新颜料进行测试。

为了避免这些风险，企业在供应商透明度上投人了大量的资源，以便尽力了解供应链上游各方在做些什么。然而，追溯原材料和零部件上游深处的供应商，在通常情况下，是非常困难的;在很多时候，也是不可行的。这是因为一级供应商之后的供应商与公司并没有业务关系。

此外，大多数供应商没有动力向企业透露谁是其供应商。在每个层级上，供应商都认为其自身供应链结构是商业机密和竞争优势。它们担心客户会绕过它们直接从这些供应商处购买零部件或材料。随着公司逐渐进人更深层次的供应链，这种“迷雾”只会增加。

3、间接层次的挑战

供应链中更为不透明的是间接影响。这是由其他与本企业供应链无直接业务联系，但是在某种程度上相连的公司所引发的。

当2008年金融危机摧毁公司时，福特汽车公司首席执行官阿兰·穆拉利向美国国会发出了激情四溢的呼吁，请求政府拯救与福特竟争最激烈的对手。他指出，福特公司超过90%的供应商也为通用汽车和克莱斯勒汽车公司提供服务。

他解释说:“如果其他国内公司宣布破产，那么对福特公司生产运营的影响将在几天内，甚至几小时内，就会被感受到……如果准时交付库存系统没有零部件，那么福特工厂将无法生产汽车。”他还指出，三大汽车公司的经销商网络存在重叠。他得出结论:“一个（福特公司竞争对手的）失败显然会对与我们和该竞争对手都有业务关联的经销商产生重大影响。

总之，一个竞争对手的崩溃将对所有汽车制造商、供应商和经销商产生连锁效应。根据汽车研究中心的估计，这会导致在第一年中就可能失去近300万个工作岗位。”

4、跨行业的挑战

在许多情况下，一个供应链的中断可能来自影响其他供应链的事件。例如，2021年出现了猫粮尤其是精美的罐装种类猫粮的短缺。

对于讲究的猫咪主人来说，买不到猫咪所需的品牌和口味是一场灾难。问题的一部分原因是人们在疫情中的孤独阶段饲养了更多的宠物并十分宠爱它们，导致优质猫粮的需求增加。而短缺的部分原因是用于猫粮的肉类副产品的供应约束。然而，更为严重的问题是装猫粮的罐子的短缺。