《台州宣言》证明企业文化是应对竞争的终极法宝|台州宣言|吉利汽车|宁波宣言|标杆

真正追求基业长青的伟大企业，一定具备文化的自觉性。车型会迭代，技术会进步，人才会流动，唯有企业文化生生不息。

“我们要抓住汽车行业的变革机遇进行战略审视、战略扫描，达成战略共识。”9月20日，在台州国际汽车工业博览会“书福公开课”中，吉利正式发布《台州宣言》，宣布企业进入战略聚焦的全新发展阶段。

针对此事件，寰球汽车内容团队进行了多次的讨论，但始终难以下笔。核心的原因在于如果仅从《台州宣言》就事论事，太过狭隘，像同行媒体围绕着《宣言》中“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”的五大举措，大多聚焦在“继《宁波宣言》后，吉利又一次进入到战略调整期”、“此次战略调整、战略聚焦背后，吉利面对的现实困境是什么”等现实层面的考量上，我们认为始终不能解渴。

从台州骑着自行车拍照的个体户，到今天世界五百强的掌门人。李书福包括吉利在重要发展节点上的每一步，从来都不是当时当下舆论以及媒体能够完全看清的。包括今天的《台州宣言》，所描绘的吉利未来，笔者认为大多数人也都是雾里探花。

前不久，偶然看到一本书，是新荣记创始人张勇所著，名字叫做《快时代里做一家慢公司》。篇幅不长，但受益颇浅。如果说新荣记的法宝就是稳扎稳打的文化，那今天吉利所展现出来的《台州宣言》，不也是吉利文化的一种体现吗？

那从这个角度上来看，无论是《台州宣言》，还是更早之前的《宁波宣言》，背后更加值得大家关注的，其实是吉利作为一个民营企业代表，在长时间的发展过程中，所孕育出的文化自驱力。

也许有人觉得文化这个词很虚，有点无病呻吟。但历史已经证明，没有文化就没有伟大的公司。

就像2007年，吉利发布《宁波宣言》，宣布战略转型，不打价格战，打技术战、打品牌战、打服务战、打道德战。就是因为清楚地意识到了，当时的中国汽车产业尽管看似蒸蒸日上，但实际上属于低质、无序的竞争，包括吉利在内的很多企业都是通过在低价市场形成规模从而扩大自身影响力，通过模仿跨国企业的多品牌、多产品体系来搭建自身运转体系，本身并不具备核心竞争力。

这种认识背后，其实就是根植在李书福和吉利内部的“问题对标”文化。李书福有一句名言，发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事。他也在鼓励内部任何人发现问题。如果没有人发现价格战的后果，吉利可能还要在低价低质的内卷化圈子里摸索更久，更不要提之后的并购沃尔沃等一系列石破天惊之举。也正是因为《宁波宣言》后，吉利坚持战略转型、坚持技术转型，才使得吉利能够在后续从容应对2008年金融危机，并长期在中国汽车产业中保持领先地位。

同时，今天的《台州宣言》也是如此。在《宣言》中，一个最核心的词是“战略聚焦”，也就是说，吉利正式宣布从原来“广铺盘子”的扩张阶段进入到聚焦、收缩、协同的新阶段。对于任何企业来说，这都是一个不小的转变，吉利为什么要这么做？

熟悉吉利的朋友都知道，今年以来，吉利的发展势头非常迅猛。上半年，吉利汽车累计销量同比增长41%，达到95.6万辆，创历史新高；其中，新能源汽车累计销量32万辆，同比增长117%，出口方面达到19.7万辆，增长67%。无论是市场表现，还是在新能源转型、海外市场拓展等方面，这无异都是一份十分漂亮的成绩单。

但就是在这样亮眼的成绩单背后，吉利并没有骄傲自满、固步自封，而是清楚地认识到当前企业发展过程中的隐忧。

总的来说，过去一段时间的吉利是处在一个“大开大合”的发展阶段。无论是一些非汽车业务的布局，还是围绕着汽车主业进行的资源、项目的铺设，其实都不已经太契合当前汽车产业高质量发展的时代要求，更不用说在当前经济下行的大环境下为吉利带来的究竟是利大于弊还是弊大于利。

在吉利看来，作为一个跨国的全球性的企业公司，要根据时代的变化做出提前安排，不能逆潮流而动。并且，通过聚焦汽车主业，加强各品牌与各业务单元间的互动，提升资源共享水平，也有利于吉利面对全新的市场环境时，把力往一处使，从而使整个吉利控股集团更具竞争力，使企业更加可持续地发展。

可以武断的讲，从《宁波宣言》到《台州宣言》，本质上都是吉利文化自驱力的生动体现。

三流企业做产品，二流企业做战略，一流企业做文化。没有文化自驱力做支撑的公司注定不能成为伟大的公司，没有文化自驱力的公司不会诞生顶尖的产品。

那么，回过头来看，究竟是什么样的企业文化能够产生如此大的自驱力，持续驱动整个企业不断向上、向前，始终抓住问题的根本并做出针对性的调整？

在长期的发展过程中，吉利实际上形成了以奋斗者文化、问题文化、对标文化、合规文化四大文化为核心的企业文化。但更难能可贵的是，吉利集团的上上下下，都能够将这些文化、理念深深地贯彻并作为自身的核心价值观去执行。

前文提到了两大宣言实际上是吉利问题文化的一种体现，但在问题文化之外，吉利还有对标文化。从成立之初，吉利集团就提出标杆管理和质量管理。换句话说，就是瞄准一个比自己更好的目标，树立标杆找到差距。在此基础上，吉利才能够不断实现对于自我、对于标杆的超越。

因此，我们可以看到，无论在哪个领域，都力争做到行业顶尖，对标最前沿、最核心的对手。

架构上，吉利举集团之力打造了SEA浩瀚架构，前后投入180亿元，从硬件到软件、从底层到云端，实现整车系统的统一；电池上，吉利研发出金砖电池、短刀电池，无论在续航能力、使用效率上都处于行业顶尖；智能化上，吉利布局低轨卫星，旨在为人类未来出行,如自动驾驶、智能网联、消费类电子等领域提供高可靠、低成本的应用服务。

合规文化则是吉利所遵守的底线，即严格遵守经营所在地的法律法规、行业标准、内部规章制度和道德规范，建立诚实、自律、诚实守信、勤勉、高效、透明的基本行为准则。对此，李书福也曾多次强调，“合规就像高速公路、飞机跑道一样，要想车跑得快、飞机飞得高，一定要建好相关的规则，掌握好驾驶技术。”

基于此，吉利不仅是最早建立自己的合规体系的民营车企，在很多看似很小的事情也都设置完善的规章制度。例如，在招投标这个易于产生商业贿赂的“重灾区”，吉利开发了一整套招投标软件，参与招投标的人需要在90秒内做出选择，避免私下互通的权钱交易；即便是在订机票这种小事上，吉利也成立了自己的票务公司，从根上堵住回扣等可能出现的问题。

正如李书福曾表示，“吉利汽车的发展遭遇了多次的挫折与困难，但吉利汽车的文化，让吉利每一次面对外部世界的巨变、挫折与困难时能始终认清方向、坚定信念、做对事情。”