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文 | 综合自 凤凰网财经、中国企业家杂志
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前言
家族企业传承的难度在于，内外部的环境都是在动态变化的。宗馥莉一方面要对内打破“大锅饭”，改革全员持股制度；一方面要对外变革线下渠道，带领团队打胜仗。缺少了父亲威信力的庇护，宗馥莉面对的挑战巨大。
自从宗庆后去世之后，娃哈哈进入了多事之秋，而新任的接班人宗馥莉处于漩涡的中心。
继7月经历宗馥莉辞职风波后，9月初，娃哈哈又被曝出内部老员工的维权事件。多位娃哈哈集团员工爆料称，因娃哈哈集团要求员工重新签署劳动合同、以较低价格回收员工持股会股权，不得不自发成立维权会，正式提起法律诉讼。
滔天的声浪下，宗馥莉做出让步，并紧急召开娃哈哈第八届职工代表大会进行解释：“娃哈哈今年干股分红不会取消、薪资结构没有变化。分红将基于个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资历或级别来分配。”
这一连串的风波背后，是企业在交接班过程中面临的利益结构重新调整，再加上外部市场的竞争压力，宗馥莉面临的挑战不小。
哇哈哈全员持股的利弊
杭州娃哈哈集团有限公司（下称“娃哈哈集团”），前身是杭州保灵儿童营养食品厂，1991年兼并罐头厂后更名为杭州娃哈哈食品集团有限公司，由杭州市上城区国资局100%持股。1999年，娃哈哈改制，在几番股权转让下，娃哈哈集团变成由上城区国资局持股46%，宗庆后持股29.4%，近2000名正式职工持股24.6%。
在当时改制大潮中，娃哈哈的改制并不彻底，娃哈哈员工持股和国资持股并行的结构，保留至今。改制完成之后，按照职工持股会章程，正式职工入职满一年，就能持股。到2003年，娃哈哈几乎“全员持股”。
员工通过持股，共享集团发展红利的模式，也获得了高度的凝聚力。这在2007年爆发的“达娃之争”中展现得淋漓尽致。
当时，与娃哈哈合作近十年的法国饮料巨头达能，欲低价收购宗庆后在娃哈哈集团体系外的公司股份，遭到了宗庆后的强烈反对。
职工持股会挂靠的娃哈哈职工工会，当时也扮演重要角色。达能与娃哈哈有39家合资企业，“职工工会”是合资企业的员工代表，“职工持股会”则是合资企业的股东之一，有资格将达能告上法庭，诉讼理由为“损害侵权”——当时乐百氏与娃哈哈是竞争对手，达能董事却身兼娃哈哈合资公司与乐百氏的董事长，可以起诉“达能董事违反竞业禁止”。
立案后，工会只需提交一个审理报告，达能在39家合资公司的外方股份随时会被查封。起诉后，达能在国外上市公司的股票应声落地，达能转而要求和谈。
可见，娃哈哈的全员持股制度，在很长一段时间内，确实起到了提升企业凝聚力和激励员工的作用。
娃哈哈集团员工的年收入通常由基本薪资、绩效奖金和分红组成，分红占比能到50%，随着职级越高、在娃哈哈工作时间越长，分红占比也就越大。在全员持股的最初十来年，娃哈哈集团和员工收入都呈现出明显的上升趋势。
这个阶段的娃哈哈集团发展迅猛，2013年，娃哈哈实现营收782.8亿元，创下历史新高，几乎是1999年的40倍。而同年农夫山泉的营收规模只有90亿、统一集团的饮品收入不过140亿。宗庆后也因此多次登顶中国内地富豪榜。
但在2013年后，娃哈哈似乎失去了“动力”，新品乏力、销量下滑。而这时新消费品牌迭出、互联网科技巨头崛起，娃哈哈员工收入也失去了优势。
娃哈哈的持股机制产生的问题也愈发明显。因为员工基本薪资在过去十年期间上涨幅度不大，收入依旧主要靠分红，而分红机制跟绩效不挂钩，导致能力强、晚入职的员工拿到的收入也并不一定高。
随着工龄见长，愈来愈丰厚的分红回报，的确会滋养人的惰性。“大锅饭”让这家老牌企业，至今都展现出一种工作上的低效和迟钝。
为了改变“大锅饭”现象，2018年，宗庆后出面，代表娃哈哈对员工持股制度做出重大调整——由职工持股会将员工持有的股份全部回购。
具体做法是：按原来职工持股额作为干股重新分配，分配体现多劳多得原则，干股分红金额与原来保持不变，而且在企业效益增长的情况下会有提升。
当时，股份被回购并未激起员工的反对声浪，是因为2018年-2023年，员工还能拿到公司以“干股分红”名义发出的那笔钱，但到了宗馥莉真正接棒后，情况有些不同了。
宗馥莉面对的内外挑战
8月29日，娃哈哈发生工商变更，宗庆后卸任法定代表人，由宗馥莉接任，宗庆后所持29.4%股份也变更到宗馥莉名下。同时宗馥莉还担任娃哈哈集团董事长兼总经理，这意味着宗馥莉取得了阶段性胜利，正式掌舵了娃哈哈集团。
接班后的宗馥莉一直在“披荆斩棘”，急于改变集团内部员工的状态，将娃哈哈引向现代企业轨道。
在旧有的薪酬制度上，当时还未完全掌权的宗馥莉就已经试图改变原有的模式，将分红跟员工绩效挂钩，2018年后，随着宗馥莉在娃哈哈管理上介入得越深，很多老员工的分红也在下降。
全面掌舵后的宗馥莉，当然想要迈步更大，而取消“干股分红”政策，影响着上万名员工，其中影响最大的就是老员工。他们工龄长，股份份额高，每年分红收益也多，一旦取消干股分红，可能意味着每年的数十万分红不复存在。同时，如果按要求把劳动合同改签到宗馥莉掌控多年的宏胜饮料集团，很多人担心薪资待遇会进一步下滑。
在维权事件发酵半个多月后，宗馥莉提前召开职工代表大会，做出了适当让步，宣布娃哈哈不取消分红，但是分红将严格跟绩效挂钩。这种激励作用，虽能缓和一时紧张关系，但本质上依然是在对持股制度进行调整，被不少员工视为缓兵之计。
这项存在20多年的全员持股制度，几乎比宗馥莉接班路启动得还要早，如今宗馥莉大刀阔斧地对其改革，必然要触犯到一些旧有的利益获得者，难度之大可想而知。
而宗馥莉面对的外部挑战也不小，娃哈哈的经营业绩在2013年达到峰值后就一直承压。宗馥莉需要带领团队打一个大胜仗，让公司的元老员工信服。
宗馥莉把线下渠道的变革作为工作的重点，这是正确的策略方向。渠道向来是水饮企业的必争之地。快消行业有一句话——得渠道者得天下。过去，娃哈哈一直倚赖宗庆后创立的联销体模式，而忽略了终端渠道的建设，在投放冰柜上比较谨慎，渠道管理上也相对粗放。接班后的宗馥莉，开始下大力气补课，希望重塑娃哈哈的线下渠道。
早在今年3月，接班后的宗馥莉就开始发力线下渠道。彼时，趁着消费者对娃哈哈的购买热情，宗馥莉发了署名娃哈哈的“致全体销售人员的一封信”。信中提到，娃哈哈要打好终端铺货突击战，目标是让所有人看得到、买得到娃哈哈产品。这也是她接班后的第一个大动作。
实际上，宗馥莉发力线下渠道，到目前为止已初见成效——直接带动了娃哈哈销售额的增长。娃哈哈近两个月最大的变化，是渠道变得更精细化了，而整个快消行业都在往精细化管理的方向发展。
宗馥莉接班后，一方面要刀子向内，改革全员持股的制度结构；另一方面要变革线下渠道，带领团队打胜仗。这两方面的改革，其实不存在先后的问题。内部的利益关系理顺了，团队才会更有竞争力，才能取得更好的业绩；在外部市场上打了胜仗，宗馥莉才能树立起威信，将团队内部关系理顺。
宗馥莉同时面对内部和外部的两场变革，这确实考验她的智慧和魄力。在职代会上，宗馥莉坦诚了自己改革的目标——在“家文化”的基础上，用拼搏的企业文化，成就奋发向上的娃哈哈；用全面的企业制度，成就精细化管理的娃哈哈。
未来，娃哈哈的命运走向何方，二代接班能否完成父辈未竟之事，成了这家饮料巨头的谜题
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