比尔·安德森希望创造一个DSO的拜耳版本，创建一个高度灵活、直接面向终端用户的组织。领导者不再是唯一的决策者，而是扮演“远见者”“架构师”“催化剂”和“教练”的角色，把更大的权力交给员工。
文｜钱丽娜
ID | BMR2004
在比尔·安德森就任拜耳全球CEO一年之后，“动态责任共担”（Dynamic Shared Ownership，以下简称DSO）成果已经初显。处方药事业部推进了8项试验性新药（IND）的应用，而更多的成果已经在路上，到2024年底，DSO将触及公司的每一个角落。
比尔·安德森就任拜耳全球 CEO 一年之后，“动态责任共担”（Dynamic Shared Ownership）成果已经初显
一年前的2023年6月1日，担任拜耳全球CEO对安德森来说，是在冰与火之中淬炼。在那个时刻，几乎没有什么事听起来是赏心悦目的：关键药品市场价格持续下跌、通货膨胀加剧，2023年11月，拜耳宣布因有效性未达到预期，提前终止了asundexian的OCEANIC临床研究项目中非常重要的OCEANIC-AF研究。
安德森精熟于“老板消失术”，当企业面临重重挑战之时，DSO也许是安德森让拥有161年历史的拜耳重新进行“大象起舞”的法门。
01
冰与火的淬炼
当外部市场变得如此令人不悦之时，拜耳内部亦是问题重重。这家成立于1863年的百年企业，拥有完善的流程和规章制度，构建了完美的组织架构，在过往的很长一段岁月里，它们保障了企业的平稳运行。
然而，企业运营常常会像一台运行良久的电脑，大量沉积下来的文件和程序渐渐拖慢了系统。安德森上任后在调研中发现，拜耳公司的规章制度多达1362页，“比世界名著《战争与和平》还要长”，这读起来可没有那么令人兴奋！
除了冗长的规章制度，“大企业病”还包括臃肿的组织架构。在拜耳的某些领域，从CEO到用户，中间可以多达12个层级，以至于一个产品的研发往往需要历时数年之久。
安德森在上一家生物技术巨头企业罗氏任职时，就以打破官僚和层级制度而闻名，有媒体称，他拥有神奇的“老板消失术”。
安德森来自美国，毕业于麻省理工学院，获得化学工程硕士学位。硅谷倡导精益创业之风多年，其影响力早就跳出互联网企业。大组织纷纷放低姿态，向创业公司学习，采用的方式亦是多种多样，类似于MVP（最小可行产品）、“构建-度量-学习循环”等，保持小步快跑、机动灵活的身姿。
创业公司成立之时都有一颗初心，那是企业真正的使命。但是组织壮大之后，为了协调几万人的行动，管理层却把大量的时间花在了预算流程、绩效评估和目标设定上，对流程的关注，反而取代了为什么要来一家企业工作的意义。
安德森是敏捷组织的倡导者，资料显示他也是管理学家Frederic Laloux青色组织（Teal Organization）的忠实粉丝。青色组织是自我管理式组织。明眼人都看得出来，安德森来到拜耳，必将来一次破釜沉舟的组织改革。
02
管理者的自省
坊间流传2023年6月，安德森在圣地亚哥的一家咖啡馆，与一位来自麦肯锡的顾问在一张餐巾纸上写下了他的计划。这似乎更像是一个硅谷传说：一家伟大公司的商业计划最初是写在餐巾纸上的。安德森将他的想法命名为DSO，他希望创建一个高度灵活，直接面向终端用户的组织，领导者不再是唯一的决策者，而是扮演“远见者”“架构师”“催化剂”和“教练”的角色，把更大的权力交给员工。
DSO从某种意义上来说，是个迷人的短语，就像阿米巴、小微、人单合一、精益那样迷人，或者说“迷你”。无论哪种说法，其宗旨都指向减少管理层，消灭官僚主义，增强组织的敏捷性，给予团队更大的自主权和决策权，从而提升快速响应能力。
“事实上，我并不认同这个想法来自于一位麦肯锡的顾问。”拜耳集团管理委员会成员、首席人才官Heike Prinz部分否定了坊间的说法，“公平地说，安德森已经在此前的公司尝试过这一模式，对此很有经验。DSO从根本上释放了人们的潜力，甚至比人们原本拥有的潜力还要大。而此前的问题是，我们总是期望拥有最优秀的员工，但不知何故，我们却无法充分施展他们的潜力。”虽然个中原因可归咎到企业内部的官僚和冗长的流程，但Heike认为，造成低效的正是公司管理层本身，是他们告诉员工必须遵循流程，导致员工没有足够的自由来为使命作出贡献。
Heike Prinz 拜耳集团管理委员会成员、首席人才官
等级制的组织架构如同火车轨道，一旦架设完成，组织就会按轨道惯性运行，直到三五年后，人们才会意识到这一组织形式或许哪里存在问题，于是投入巨大的时间和精力展开组织重组，几年来一次，循环往复。Heike说：“这是一个相当令人沮丧的过程，因为员工士气常常会因组织的大动而受挫。然而，在一个动态的组织系统中，人们会将改变视为常态，员工很自然地围绕新创建的项目，从一个团队流向另一个团队。”
在开启这场变革之前，拜耳对采用类似模式的公司进行过研究，其中包括以“人单合一”而闻名的中国海尔。拜耳从他人的实践中汲取灵感，反思经验教训。“组织变革绝非复制粘贴这么简单，每家公司都有自己的文化，我们需要找到合适的方法来实现这些设计原则。在DSO方面，我们正在创建拜耳版本。”Heike说。
03
令人信服的使命才能发挥作用
使命是组织变革的开端。使命是什么？“现代营销学之父”菲利普·科特勒认为，它是关于组织因何而存在的一个清晰、简明和持久的声明。公司使命是为员工和管理层提供共同目标、方向和机会的长期目标。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克对使命提出过五个经典之问：我们的业务是什么？我们的顾客是谁？什么对顾客有价值？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？
这些问题虽然基本，却是成功企业常常放在会议桌上的“校音器”。
在确立使命的过程中，Heike带领团队做员工深入访谈，结果发现，拜耳原有的使命——“共享健康，消除饥饿”，经过几年的打磨，在员工中早已深入人心，成为公司联结员工的情感纽带。
拜耳董事会意识到，当使命不再是一个听起来不错的口号，而是真正令人信服之时，这个使命才能发挥作用。Heike说：“我们发现，员工对使命的信服更多地来自于切身感受。他们亲历了公司攻克顽疾的努力，也见证了公司的产品帮助地球上更多的人免于饥荒，因而他们清楚地知道每天来这里工作的意义，动机很重要。”拜耳董事会因此做出决定，变革不能一刀切，而是需要甄别、保留组织中原有的优势，它们包括使命、目标，强烈的动机以及组织对员工的承诺等。对此，Heike斩钉截铁地说：“这些都是我们绝对想要，同时也是必须保留的优势。”
04
理解DSO
如何将抽象的DSO具象化，变成可分解、可持续的行动？
安德森的基本构想是：95%的决定将由一线员工做出，经理们担任教练，将任务周期缩短至90天，团队围绕客户而建，而不是围绕老板而建。
90天是个不长不短的时间周期，它的信号意义更强：让团队不再沉迷于冗长的纸面规划和反复汇报中，快速行动，拿出成果。
“让员工理解DSO并非是老套路的裁员重组计划，而是组织的未来形态，这一点非常重要。公司的目的是释放员工的创新潜力，以积极的方式推动业务发展。”Heike说。
但是要让每个人理解DSO的概念、内核，理解DSO如何运作，困难不小。拜耳高层管理者有一些设计原则，变革的过程还是会看到自上而下驱动的身影，但是会引入更多人参与，目标是构建以客户为中心的组织架构。
拜耳为变革设计了一系列的调研访谈问题，当问道，“你愿意在一家官僚主义较少的公司工作吗？”“如果大部分的决策都是由团队做出，而不是由等级制中的上级做出，你认同吗？”员工的反馈都是“是的”“好的”。
把反官僚的意愿转化至具体的行动，需要一些技巧。Heike承认：“我第一次看到这些问题时，很难想象如何让DSO成为现实。但是当人们坐下来，从定义客户开始时，一个清晰的画面开始浮现，这是可能发生的。”
05
被约束的高层权力以及“消失的中层”
组织变革是一场高超的平衡术，安德森首先收束的是拜耳高层领导团队的权力边界。高层扮演的仅仅是组织架构师的角色，负责创建管理框架或者制定战略，但仅仅是基本框架。平衡的技巧在于，在让小微创业团队达成目标的过程中，框架要清晰，但又不能太具体，更不能告诉团队做什么，从而留下足够的空间，让团队像真正的创业企业那样去成长。
组织中会有不同的管理层级，中层管理者往往承担着工作协调员的职责。Heike指出，在DSO组织中，中层是最先消失的层级。这些消失的管理者拥有专业知识，熟悉公司的业务，在未来的创业团队中依然可以发挥作用。他们可以作为个人贡献者，贡献他们多年来积累的专业知识。
例如，拜耳正在将数千名美国经理重新划归为普通员工，余下的经理下辖员工由目前的6人翻番到20人。现任经理们的一部分日常工作将交由AI来完成，包括日常花费报告的审批。这些“经理人”更重要的职责是在小团队项目上肩并肩地工作。
组织中总有一部分人才不愿担任领导者，原因是不喜欢行政工作，但他们又非常了解专业领域。Heike说：“在未来的组织中，行政工作将在很大程度上消失。拜耳会把机会留给那些用专业知识作出贡献的人，让他们在培养初级成员方面发挥重要作用。”
另有一些有潜质的人才，比如实验室里的研发人员，拜耳会告诉他们，如果想创业就必须成为实验室负责人。否则，你的职业生涯是看不到进步的。
06
打破“竖井”，让人才流动起来
DSO变革的首个案例出现在2023年的秋天。拜耳美国营养品业务团队的丽莎·佩雷斯成为“第一个吃螃蟹的人”。她从生产供应、设计、市场营销和创新岗位中招募了7名员工。有些人并没有在营养品领域工作过，但他们拥有出色的工作能力，其中一位员工是经验丰富的项目经理，还有一位对客户行为有着深刻的洞察。团队成员聚集在美国新泽西州的一间办公室里，行动代号为“车库”。他们肩负着高期望，必须在接下来的三个月里明确工作目标。
在DSO理想的形态中，人才组合如同乐高积木那般可以自由拼搭。Heike说：“大公司内部往往有一口口的‘竖井’（一个个垂直的自己领域的事），人们在某个‘竖井’中耗尽一生，很难有机会去往其他的业务单元。我们打破竖井，让不同业务部门的人才按能力自由组合，把岗位流动起来，这是建立更敏捷组织的另一个重要元素。”
拜耳有意在公司层面创造一个人才市场。一边是员工将个人资料上传至平台，一边是团队发布招募信息，双向选择。也因此，所有员工未来的岗位都有可能被重置。“这是让团队和有技能的人聚集在一起的方法。”Heike说。
在新泽西州的“车库”里，佩雷斯和她的团队讨论了在90天内能够完成什么工作。佩雷斯的提问是：“我们如何才能让一个现有的维生素产品更受人喜爱？”团队讨论出的一个行动方案是提升设计和包装，让其成为货架上的视觉焦点。另一个行动方案是，团队决定向寻求怀孕的女性销售全新的“每日一粒”（One A Day）产前维生素产品。“这个方案曾经被困在系统中，真是太荒谬了，实际做起来并不难！”
每周五，团队成员聚在一起进行“头脑风暴”时，会有一个常规讨论：“我鞋里的石头是什么？”这个问题通常来比喻大家在项目推进中遇到的那些“不适”，并借此提出有麻烦的问题，防患于未然。在该项目中，虽然团队成员来自不同的专业领域，但他们要学会成为彼此的备手，一旦某位同事不在，他们都能及时顶上。这种方式在传统的组织中简直是不可想象的，因为岗位技能通常是每个人的价值所在，不会轻易相授。
成立六周后，佩雷斯及其团队对方案开展了第一轮修正。最初的想法有些粗糙，但团队尝试用 MVP(Minimum Viable Product，最小可行性产品)的方法，与消费者焦点小组一起，不断通过试错反馈来修正想法，把包装设计原型带到超市货架上比较。值得注意的是，大家并没有把时间和精力花在制作精美的PPT上，而是花在了产品本身和消费者需求上。
最终，佩雷斯的车库团队达成了目标。拜耳采用了粉色和紫色包装的全新系列维生素于2024年3月上市，比计划提前了一年。
这是Heike最值得向员工反复叙述的故事。“你可以看到那些先行者对此充满热情，同时我们也感受到这些团队的活力，他们谈论成功的故事，也谈论所面临的挑战。”半年前，拜耳不过50支这样的团队，现在已经有大约900支，而且增速还在加快。早期调研报告显示，团队每天与客户相处的时间增加了20分钟。
Heike表示：“你可以把先行者想象成跨越整个价值链的团队，他们跨越三大业务板块，但此前的发展受到组织模式的限制。我们让他们尝试新方法，并以开放的态度把他们联接在一起。我们需要找到有能力的人，这是我现阶段工作中最重要的事。”
07
更灵活地分配资源
当拜耳拥有越来越多的小微初创企业时，企业也将面临另一个难题：如何分配资源？
“没错，这一问题正在发生，因为企业不可能有无尽的资源。某种程度上，这也是一件好事，这些团队彼此之间需要竞争资源。”Heike说。
在传统的组织模式中，一个典型做法是，假如实际工作也许花80美元的预算就能完成，但会争取100美元的预算。如果组织能够实现资源的有效配置，这多余的20美元理应重新分配给他人。但人们的心态往往是，一定要把这100美元花足，否则来年争取不到更多的预算。
拜耳对此的思考是，由团队定义未来90天将取得的成果，也许想取得的成果与资源不匹配，在一些例子中，有些团队拥有过多的资源，却未能达成预期目标，而也许这时把一些未加利用的资源分配给另一个团队是一个合理的选择。
“这也是DSO中一个非常重要的元素，即人们可以更灵活地分配资源。这就是为什么要让团队竞争资源的原因。你必须证明所创造的价值与需要的投资相匹配。”Heike说，“我们清醒地意识到，公司当前仍处于一个艰难时刻，正在穿越风暴。但那些令人鼓舞的例子，可以让我们对DSO的推进变得更为顺利。一旦解决了官僚主义，创新加快，生产力提高，商业上的成功会让员工增强信心，更加信服我们的使命。”
（本文图片由受访者提供）
来源 | 《商学院》杂志10月刊
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