via.投资人黄海
很多外资品牌在国内市场都过了最辉煌的时刻——大部分行业都是国货品牌崛起，不断侵蚀外资的市场份额。这里面有少数几个例外，其中就包括山姆会员店。
这两三年来，我每一次去山姆会员店购物，眼前都是人山人海。每次去看到大家踊跃消费的景象，我都有种错觉：经济发展正在欣欣向荣。当然，并不是经济环境真的有多好，而是山姆店这个企业走出了自己的独立曲线。
更加厉害的是，山姆店里面这种人山人海的景象，还是仅付费会员才能进入的前提下实现的。
山姆的会员每年需要续费，这种会员制的模式在国外比较成熟。除了山姆以外，大家非常熟悉Costco也是这种模式。这种会员模式和很多企业说的「会员制」有明确区别。
山姆的会员制是一个硬性的进门标准，它几乎是没有额外福利的，单纯你不是会员就不能进去买东西。很多企业的所谓会员，都是免费送的，就是找个借口多送点优惠券，希望用户再回来。直到今天，没有哪个中国消费企业成功学会这个付费会员才能进门的商业模式。
这样的模式会催生出很多人没有成为会员、但也想买东西的需求。大量代购业务应运而生。根据我们调研，山姆生态里收入最高的一个代购企业，每年收入在几个亿的水平——这样的体量都不能称为一个小生意了。
在山姆店业绩持续向好的情况下，它会不会对这种代购的现象赶尽杀绝呢？我的答案是不会。
代购的存在对于山姆店来说有独特的价值。
第一个价值，是使得山姆还没有开店城市的消费者也能享受到山姆的产品。山姆虽然从96年就开始进入中国，已经差不多30年，直到现在它才进入了25个城市，开出了不到50家店。
在这种情况下，有大量的二三线城市，它并没有山姆店的存在。例如说整个东北三省里，只有辽宁省有山姆，那吉林省和黑龙江省的消费者，他们要买山姆的东西只能依靠代购。
其实也别说低线城市了，哪怕是香港，作为一个国际化大都市，它也没有山姆店，所以香港的街头也出现了山姆的代购店。
早年山姆在中国是买地来开店的。随着地产价格上升，现在它跟各地的政府合作拿店，政府为了招商引资，会给到低廉的租金。要开一个山姆店，配套需要的停车场面积甚至比门店的面积还要大。这种情况下，寸土寸金的香港很难开得出来。
为了让所在城市没有门店的消费者也能体验到他的产品。代购的存在对山姆来说是有好处的。
当然，代购也会给山姆造成的负面影响，那就是代购有时采购量太大了，使得正常消费者买东西的时候会缺货。对于消费者来说，买东西的时候没有货是体验最差的，甚至比折扣不多体验还要差。我调研时发现，山姆面对这种情况的策略就是去「招安」代购，让他们提前报备。山姆根据代购的采购量去提前备货。
山姆怎么知道谁是代购呢？实际上非常简单，正常人买东西一个月是不可能买几万块钱以上的。山姆设置一个金额，如果某张会员卡，他每个月的采购金额超过这个限度。那山姆就会主动跟他联系，沟通清楚是不是一个代购公司。
这是第一种情况，山姆的代购还有第二种情况就是薅羊毛。
虽然所在城市有山姆会员店，但是很多消费者依然不愿意掏每年几百块钱的会员费，而是找人代买。对于这部分薅羊毛群体，如果他们仅仅在线上下单，山姆很难管得着。例如说我是会员，我买好东西之后分给朋友，山姆没法管理。
山姆对于这种羊毛党的管理，主要集中在线下门店。我们家山姆会员是我来办的，有一次我的家人到山姆店逛街，但我没有去。在这种情况下办卡的人没有来，山姆店是禁止我的家人进入的。
为什么对这种线下进店的管理这么严格呢？多点人去买东西不是对他的生意更好吗？核心原因在于，山姆非常注重线下店的逛街体验。需要会员卡的情况下，门店每到周末都已经人满为患了，可以想象一旦放开，整个空间会非常拥挤，体验很差。
山姆的竞争对手是盒马，盒马线上消费的比例非常高，将近70%，所以盒马的用户大概率是不爱逛线下的。山姆的策略是希望线上和线下的消费更加平均，最好是五五开，所以它在线下设置了专属商品，例如说像寿司、烤鸡腿、牛肉卷这样的熟食，只有到线下门店才能买到。其次呢，它还设置了很多试吃的摊位，一家老小一起去逛，尤其是小朋友会非常喜欢这种试吃的体验。
这些都是山姆为了吸引会员常来线下，所设置的线上没有的用户体验。这就解释了山姆的会员费为什么从来不打折。
本质上，它的初级会员就是个进门的门槛，高级会员多了购物2%的返点，但除此之外几乎没有更多活动。
这个思路的背后，是山姆对于自己核心消费群体的重视。它不希望把消费群体过分扩张，所有人都来买东西，这样反而会损害核心消费群体的体验。
这个思路真的很有意思。中国大部分的企业，他们的思路都是尽可能把门打得越开越好，让所有人都来买东西，而且尽可能搞各种各样的折扣促销活动。现在双十一要持续一个月以上，各种促销打折活动让消费者应接不暇。
在这样的一股氛围当中，山姆是那个独特的例外。有人说山姆这样做就是为了多收会员费。简单算一笔账，目前山姆在中国有800万的办卡会员，我们假设所有人办的都是初级款会员，260块一年。每年山姆光是会员费的收入就有20个亿，这20个亿几乎是纯利，没有什么成本。
但我认为这种观点把结果和原因给颠倒了。山姆能赚这个钱不是他坚持专注服务核心群体的原因，而是他坚持这么做的结果。
山姆的核心消费群体，可以定义为有一定消费力，对生活品质有所追求的家庭客群。如果你不属于家庭客群，是还没有结婚的年轻人，大概率你不是他的核心用户。原因很简单，山姆产品的包装比较大，年轻人买回家是消费不完的，它所针对的群体最好有娃，甚至是二胎家庭。而这样的群体对于产品的品质，还有线下逛街的体验都会有比较高的要求。
山姆如果打开门做所有人的生意，会稀释这个核心群体的体验，就很难留得住他们。山姆把服务的焦点只放在这个群体上，而不是去服务所有人，就会使得这群人越来越喜欢他。
给大家分享个有意思的数据，山姆全世界范围内营业额最高的就在中国，具体来说是深圳的福田店。这家门店创下过一个纪录，一天最高的销售额突破1亿，这是一个非常夸张的数字。据说美国高管在知道这件事情之后感到非常的困惑，不知道为什么中国生意会这么好？
很多人会有一个疑问，中国不是结婚率下降，生育率也在降低吗？山姆的这种核心客群有消费力的家庭，未来的体量难道不是在下滑吗？山姆的生意能持续变好吗？
关于这个问题，我的观点是中国的生育率确实在下降，结婚的年龄也在推迟。但是随着经济的发展，有消费力的家庭的数量是在不断增加的。这就类似母婴市场，虽然整体的生育率在下降，但是花在每个小朋友身上的花费是在不断增加的。
这样的趋势，会利好行业里面的中高端品牌。因为大盘的蛋糕没有变大，但是属于中高端的蛋糕份额在不断增加。
除了山姆会员店之外，我们也有国货品牌吃到了这个趋势的红利——就是汽车领域的理想汽车。理想汽车跟山姆会员店所瞄准的群体几乎一模一样，就是有消费力的家庭群体。
这两家企业虽然身处不同的行业，但他们的成功背后却有一层共性，就是他们对于自己核心消费群体的洞察。
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