餐饮业真正的关店潮，现在才开始。
本文为民食之本餐饮新消费孵化器创始人、餐饮天使投资人欧峰在“2024第四届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。
今天我想谈一下在这样一个大衰退的环境下，餐饮品牌如何通过降低社会交易成本实现持续的赚钱。在行业内卷的情况下，难道我们唯一的应对办法是降价吗？有没有别的办法？这是我们需要思考的问题。
基于这样的思考，我提出了“交易成本”的概念。以下将围绕《降低社会交易成本，才是餐饮供应链新出路》主题进行分享和阐述。
2024年是国内餐饮的拐点之年
卷低价只会自取灭亡
过去蒙眼狂奔的餐饮红利时代已经结束了。从上市公司半年报可以看出，除了海底捞和百胜集团外，上市公司大多数面临持续下滑乃至亏损。
2020年，我曾经写过一篇文章，其中我提到“冰川时代已经到来，谁还能活着？”疫情结束后，我发现很多餐饮人“好了伤疤忘了疼”，以为又可以“蒙眼狂奔”的赚取红利了，但现实并不是这样。
今年我走过了20多个城市，访谈了近150个餐饮创始人，通过大量走访调研，我得出一个结论，今年是中国餐饮业的拐点之年，主要体现在以下两大方面：
1、目前餐饮业的营收和利润双双下跌，同时门店在加速关店
今年，餐饮行业加速关店，上半年的数据大家都知道，新开门店数146万家，关店数达到100万家。各位别忘了，9月一直到年底，才进入今年真正的关店潮阶段。大部分门店，特别是餐饮小白们一般在今年过完年的3月份才开店，一次性交半年房租，半年以后的当下他们交不起房租就会关店，所以9、10月份之后才是真正的关店潮。
当前我们看到行业整体的营收和利润都在下滑，即便有的店营收增长，但随着客单价下滑，利润实际也在下滑。
2. 餐饮行业的大盘还会继续增长，但增速放缓
目前餐饮大盘仍存在增长惯性，2000年餐饮业市场规模约为6000亿，现在达到5.2万亿，20年来整个大盘翻了8倍多。从原来的8年增长一万亿，到后面3年增长一万亿。曾经我们感慨每两年就增长1万亿，但事实是，随着当下人口结构变化、人口增速下滑、经济周期变化等因素，餐饮整体规模增速已经开始放缓或者止步不前。
叶茂中曾在多年前写过一本书叫《吃功夫 七万亿的诱惑》，中国餐饮未来会达到7万亿那么高的体量吗？会的，中国餐饮市场规模仍然会继续增长，但已经过了高速增长和蒙眼狂奔的的时代。
中国餐饮业的拐点之年已经到了。中国目前有900多万家餐饮门店，疫情期间最高峰时达到1100万家门店，为什么会有如此多的门店？因为很多人只要没工作了就去干餐饮，手里有5万块钱就去干餐饮，有500万的也去干了餐饮。
△图片来源：图虫创意
在当下这个拐点时刻，很多餐饮人没有思考当下的环境变化、人口结构变化、消费需求变化等客观因素，依然还在主观地延续之前20年蒙眼狂奔的做法，依然在雾里看花。
比如遇到竞争困难就打价格战。今年市场上居然出现了售价不到50元的双人火锅套餐，请问：定这样低的价，餐饮老板在给谁打工？给房东还是银行？如果餐饮店能够保持合理的毛利率，背后有稳定的食材供应链，在这样的情况下可以做低价。但恶意低价，特别是单纯让加盟商降价的，最后只会把自己的品牌企业搞垮。
除了打价格战，当下还有很多餐饮人在追风口。今天不是通过供应链造火一个品类，而是人为推火一些品牌、品类，然后对加盟商和消费者杀鸡取卵，结果原来一个品类的周期红利可以吃两年，现在变得最多可以吃六个月而已。
我们今天还在不停地卷流量。餐饮需要苦练内功，就是把服务做好，把产品做好。过去几年，很多品牌、供应链企业没有研究怎么做好运营和产品，而是研究怎么用新媒体这些流量工具和渠道，用更新的语法、词汇玩“所谓的内容”，这是在上“语文课”，而餐饮的经营其实更像是一道“数学题”，餐饮是个算账的生意，需要我们餐饮人不停计算自己的各项成本，各项保本点、各项收入构成。
过去20年里我们餐饮人吃到的红利到底是什么？
是整个中国经济高速增长的红利，是城镇化率提升发展的红利、是商业地产增长改变人们消费习惯的红利，是人口结构变化的红利。把中国餐饮从2000年的6000亿规模到2020年近5万亿的规模，我们做一下拆解，研究下时间节点对应的品类和品牌，研究下对应的规律。把这20年按每5年一个节点进行拆分，你会发现所有的红利都是规律下必然的结果，不是你多牛，而是你在相应的节点做对了什么。
现在我们所熟知的各大品牌们，比如海底捞、西贝、外婆家、味千拉面等等，都是在2000年前后成立的。2005年左右，随着商业地产的兴起，购物中心越来越多，餐饮店在购物中心的占比从18%提升到如今的近60%。在这过程中，我们看到的是大餐小做、非标准化到标准化的进化，快餐、休闲餐、小吃等品类大连锁品牌的崛起。
△图片来源：图虫创意
而到了2015年，随着智能手机和移动互联网的普及，冷链物流体系的完善，以曼玲粥为代表的外卖品类品牌快速崛起了。所以每个时间阶段都有红利品类，一些发展得好的品牌不过是踩中了品类红利而已。
但是，今天这些周期性红利都没有了。市场上有800-900万家餐饮店，假设一家餐饮店每天的营收是3000元，一年的营收额是100万，那么900万家餐饮店总计的规模理论上应该是9万亿。而去年底餐饮市场规模刚突破5万亿，这说明有相当多的餐饮店挣扎在生存线上。
再深入思考一下，这5万亿餐饮收入由谁来贡献？主要由20-50岁拥有可支配收入的人群贡献。那么，随着20-50岁劳动人口减少，今后我们可能最需要担心的不是餐厅缺服务员、厨师，而更应该担心缺少消费者，从“顾客去哪儿了”到“消失的客人”。
当下这个低经济周期里，我们看到的是人均可支配收入下滑，餐饮的红利则变成了刚需升级，平替成风。
为什么今年餐饮企业收入普遍下滑20-30%，因为今天消费者的可支配收入仅可以满足刚需性、快餐性消费。小吃小喝小聚型餐饮品类成为很多品类的“平替”。
△图片来源：图虫创意
比如串串香成为了火锅的平替；又如多年以前华莱士在国内某些地区成为了肯德基的平替，在疫情期间，披上国潮风和中式汉堡的塔斯汀又成为了华莱士的平替。随着今年肯德基不断降价，直播间里69元三件套卖出70万份，29元三件套卖出80万份，反过来肯德基又成了华莱士、塔斯汀们的“平替”。也就是说，当下行业内刚需性消费在升级，导致平替现象成为一种常态。
2024年一开始，当大家还没看清行业本质的时候，普遍在做惨烈的恶性竞争，一边各种食材在涨价，另一边很多餐企在拼命卷低价，而最终的结果是只能关店。
低价竞争是没有底线的，没有低价，只有更低价。消费者除了爱上薅羊毛，不会记住关于品牌的任何信息。因为对于消费者来说，这一次吃到了便宜的餐，下次还想吃到更低价的，占便宜是人性使然。
20%的玩家能挣钱，主要靠降低交易成本
通过以上的分析我们知道，当下80%的玩家都很难赚钱，但市场中总有20%的玩家能挣到钱，他们是如何做到的？
餐饮品牌企业制定发展战略一般从这三方面入手：降低成本、形成资产和持续增长。
今天我们主要讲降低交易成本。所谓降低成本的目的就是提升供应链的效率，而我们现在看到供应链效率应该分成两种：内部交易成本对应的企业组织力供应链效率、外部交易成本对应的企业食材供应链效率。
△图片来源：图虫创意
内部交易成本，笼统地说是餐企的组织力，包含餐企组织架构、经营管理制度、奖惩机制、合伙人机制、商学院体系、内部流程等。
首先谈如何降低内部交易成本。如今很多人创业做餐饮，一家店还没有开出，总部就先招聘了十多个人，这个成本十分高昂。反观一些头部企业，则比较成功地解决了组织架构问题。比如南城香打造了一种“飞碟型组织”，其在开出近200家门店时总部却不到10个人。又比如上海的日料品牌平成屋，当开到10多家门店时，总共总部才4个人。
再有，当下这个阶段我们很多品牌迷信所谓的合伙人机制，却没把合伙人机制的交易结构和交易成本结构弄明白，单纯靠分钱来团结合作伙伴，只会”有奶便是娘”，遇到困难时便“大难临头各自飞”。
今天一家企业之所以能跑得快、跑得稳，靠的是以企业文化为核心，以商学院体制为基础，同时搭配了合伙人机制，去设计好如何降低内部的交易成本。
举例来说，有家酸菜鱼创立至今开出了70多家直营店，18年开始做企业文化导入和商学院建设，再设计内部交易结构的股权机制。经过疫情期间的不断升级迭代，今年开始加入了员工合伙机制，员工可以参股成为合伙人，对门店选址和门店运营等问题进行投票。这样一来，员工增强了对企业的归属感，开始以企业为家，形成了自己的企业文化。同时，有家酸菜鱼的门店只考核客户满意度而不考核员工的kpi，于是员工只会考虑“今天怎么把鱼做好”“怎么让顾客吃好这条鱼”等。
△图片来源：有家酸菜鱼微博
有家酸菜鱼真正做好了一件事：同店增长。当下的餐饮企业不要再思考门店数量增长了多少，而要思考同店如何增长。
值得注意的是，很多餐企都用合伙人机制来裂变企业，当市场行情好时，合伙人机制是生意的助推器，而当市场行情不好时，合伙人机制却是餐企头上的一根绳索，没准哪天就会把企业勒死。
危机到来时，很多合伙人都立马把门店还给总部，自己离场了，这就说明企业和合伙人之间只是单纯的合伙关系，没有通过企业文化和商学院让彼此想到一起。最终这样的企业和合伙人也不会一起成长、一起做事。所以我们不要单纯地做合伙人机制，而要结合企业文化和商学院。
其次，如何降低外部交易成本。我们总结出了12项外部交易成本：知道成本、分享成本、理解成本、停留成本、信任成本、等待成本、选择成本、描述成本、链接成本、顾虑成本、搜索成本、支付成本。这些成本背后反映的是顾客为什么愿意选择你的品牌，我们要尽量降低顾客选择品牌的成本。
以有家酸菜鱼为例，产品上，它只做了一鱼两味，90%是原味酸汤，10%是麻辣，保持了11年不变，所以顾客进店后不怕吃错产品。
供应链上，有家酸菜鱼所有食材都外包给供应商。它自己不去养鱼，不建鱼的上游工厂。按理来讲，有家酸菜鱼一年做几个亿的生意，体量足够大，可以养黑鱼了，但它不做。当门店用的鱼只要出现一点问题，比如上了桌被顾客退餐了，有家就把涉及到的同批次鱼都退给供应商。
表面上有家酸菜鱼从供应商处买鱼的成本上升了，但假如他们自己养鱼，因为他们采用活鱼现杀的方式，一条鱼出现问题后怎么处理？损耗的成本怎么弥补？要不要把它做成菜？如果把鱼继续卖给别的顾客或者做成外卖，是不是会影响门店本身坚持的“客户满意度”原则？
有的餐企生意做大以后什么都想自己建设，实际上却不断增加了自己的交易成本，因为自建供应链中产生的损耗也需要自己去处理，损耗也会拉高餐企的成本。
又以米村拌饭为例，它的策略是先降低内部交易成本，再不断优化决定顾客是否选择的外部交易成本。今天这个时代，餐企要做的是联合所有的利益相关者，包括上游供应商、公司股东、员工、顾客，甚至包括装修公司等，对所有的利益相关者的交易成本结构进行重构。
△图片来源：图虫创意
客流和现金流都是赢得顾客信任的结果而不是目的。难做的事和应该做的事，往往是同一件事，这个事就是回归运营本质——降低交易成本。
总之，今天餐企面临的最难的事是什么？是苦练内功，内功就是回到运营的本质，而运营的本质就是降低交易成本。
交易成本主要有三点：独特的价值、竞争对手难以模仿、总成本领先，同时还要记住永远的核心是企业文化和人。
抓住两条路径，竞争对手便难以模仿你，一个是人才供应链，另一个是食材供应链。
虽然餐饮行业周期性红利已经结束了，但餐饮业重运营可持续发展的红利还没结束。熊的市场也有牛的赛道，熊的赛道也存在着牛的企业。至极以不变为性，德性以体极为宗。餐饮人到了回归本质的时代，到了好人赚钱的时代！
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