执行，就像是连接目标和结果的桥梁，而管理者则是通过引导别人来一起过桥的人。所以，管理者得清楚告诉大家目标在哪里，还得帮大家把这座桥搭好。拉姆·查兰说过，要搭好这座执行之桥，得有三个基础：
首先，管理者得掌握七个关键的行为准则。
作为负责引导大家过桥的领导，就像是那个建桥的人，得知道怎么一步步把桥建好。这主要有以下七个步骤：
1.全面深入地了解公司和员工。
在拿到结果之前，领导通常得到的是经过多次传递的信息，这些信息经过一轮又一轮的解读和筛选，很容易走样。领导要避免这种情况，就得全面了解公司和员工的真实情况。只有掌握了真实的信息，才能做出正确的决定。
2.要实事求是。
咱们人在评价自己或者事情的时候，总是容易要么看轻了，要么看重了。真正做到客观评价自己和事情，其实挺难的，这是人的本性。那些总是看轻事情的人，可能比较悲观，他们做事比较小心，这样能减少出错；而那些总是看重事情的人，可能比较乐观，对啥事都挺乐观看待，容易看到成功的可能，却忽略了失败的风险。从人类的发展来看，这两种心态都有助于生存。但是，实事求是的心态虽然对生存也有好处，但它需要花费更多的精力。因为实事求是意味着得收集和分析大量信息，而人类历史上的一个重要问题就是能量不够用。所以，社会上能够做到实事求是的人并不多。
3.要设定清晰的目标，并且知道哪个更重要。
商业的本质是为了解决社会问题，通常是一个或者几个具体的问题。所以，企业得把注意力集中在少数几个目标上，并且要搞清楚哪个目标最关键。企业的资源是有限的，得用在刀刃上，才能发挥最大的作用。
4.要不断跟进，直到目标实现。
管理者在看到成果之前，得一直盯着进度。管理者建的从目标到结果的桥梁，可能在用的时候会出问题。所以，管理者得持续关注，这样才能及时发现并解决问题。
5.奖罚要清楚，大力奖励表现好的员工。
员工得到的奖励或者惩罚，得和他们完成工作的好坏直接相关，不然公司里就会有人偷懒还能得到好处。很多公司的例子都告诉我们，不少管理者其实做不到把奖励和惩罚跟工作成果联系起来。
6.要像教练一样辅导下属，帮助他们提高能力。
不会辅导下属的管理者，不算是个好管理者。管理者得对下属的成长负责，不然就不应该让他们成为你的团队成员。团队的能力有多大，很大程度上取决于大家能不能一起好好合作，而合作的基础是大家有没有达成共识。辅导下属，就是要把团队里每个人的好点子、经验和智慧整合起来，变成大家共同的认识，这样团队的合作才能更上一层楼。
7.要了解自己，展现出勇敢、果断、务实的性格。
管理者得清楚自己是谁，要诚实面对自己、自己的工作和公司的实际情况。这是一种情感上的强大。有了这种情感强度，你才会有勇气接受不同的意见，有勇气在团队讨论中鼓励分歧的出现。它还会让你愿意承认并改正自己的缺点，合理地处理那些不能完成任务的下属，并且能够果断地解决快速发展过程中遇到的各种问题。
第二，公司得打造一个改变企业文化的框架。
很多公司出的问题，归根结底都是企业文化出了问题。企业文化就像公司的操作系统，包括公司的目标体系、组织结构、各种工作流程和规章制度等。目标体系就是我们平时说的公司使命、愿景、战略和具体目标。得明白一点，企业文化不是挂在墙上、印在员工手册里或者嘴上说说而已，它是员工在公司里共同遵守的价值观、信念和行为准则。
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