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来源：供应链金融

作者：孙洁 中国黄金集团有限公司

2022年初，国资委印发了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（下称“意见”），明确了中央企业要根据行业特点、发展阶段、管理水平，科学确定司库管理体系建设分阶段实现目标，到2023年底所有中央企业基本建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库信息系统。意见将“司库管理”这一既熟悉又陌生的概念再次推向了热点，也成为了近两年中央企业工作的重点和焦点。

作为中央企业立足新发展阶段、实现高质量发展的重要举措，司库管理体系建设对于赋能业务发展、提升经营管理效率、加快培育具有全球竞争力的世界一流企业具有重要助推作用，也是筑牢资金安全底线、增强抗风险能力、防范化解重大风险的重要措施。中国黄金集团有限公司的司库建设历经结算中心的早期摸索阶段、财务公司的规范运作阶段，目前正处于全面深入司库管理阶段。本文介绍了中国黄金集团有限公司各阶段司库建设实践及路径，以期为类似中央企业的司库建设工作提供借鉴和参考。

一、司库管理

司库，近现代欧美政府也称为“财政部（Treasury Department）”，负责公共资金的收支和管理。在企业管理领域，司库管理（Treasury Management）是指从企业利益出发，采用多种措施高效利用所有财务资源，从而实现自身资产保值增值的行为。司库管理部门对企业所有的货币资金、潜在收入支出、长短期流动性、金融风险及银行关系实施统一运作和管理。

意见为司库管理又赋予了更明确、更适用于中央企业的含义，即“司库是大型企业集团依托财务公司、资金中心等内部资金管理机构，以集成高效的信息系统为平台，以资金集中管理为基础，以内部金融资源的统筹调度、规范运营和优化配置为重点，提升服务战略、价值创造、风险管控能力的先进管理体系”。

国际司库管理职能发展历程：60年代，司库管理主要指现金集中（Cash Concentration），作为隶属于会计部门的单位存在。80年代，司库管理成为公司一体化管理的重要部分，其功能包括基于现金和流动性管理的各类目标。随着金融货币市场的不断发展、新技术的推广应用，金融工具层出不穷，司库功能也不断优化与提升，此时的司库部门已逐步开始脱离会计部门，成为独立的管理机构，功能上也超出现金及头寸的要求，承担起了企业前瞻管理和运作的重要职能。随着司库部门进一步运用新金融工具，职能上涉及了优化现金管理水平，提高闲余资金收益，提升现金流预测准确性，为企业资金缺口融资，降低企业整体财务成本，采取措施规避利率、汇率风险，关注投资、交易及应收应付款等，并开始进行金融风险的统筹管理。

二、司库管理体系建设实践

中国黄金集团有限公司组建于2003年，是中国黄金行业唯一一家中央企业。自组建以来，坚持“以金为主，多金属开发并举”，不断调整战略，进行市场化运作，逐步延长产业链，体量和规模做大，实现了多个业务板块的协同发展，目前已发展成为集地质勘探、矿山开采、选矿冶炼、产品精炼、加工销售、科研开发、工程设计与建设于一体的大型矿业公司，拥有完整的黄金上下游产业链。

中国黄金集团有限公司自2007年前后开始探索资金集中管理，经过初期实践摸索，于2010年在资产财务部设立结算中心，负责集团的资金集中、账户管理和预算资金拨付、内部借款管理等工作。随着管理要求的日益提高和管理程度的不断加深，2015年中国黄金集团有限公司设立了财务公司，并按照国资委印发的《关于进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》（国资发评价〔2014〕165号）[2]文件精神，将财务公司定位为以集团资金集中管理为核心功能，履行资金归集、资金结算、资金监控和金融服务等平台作用的内部专业金融机构，开启了以集团总部为管理主体，以财务公司为实施平台，以成员企业为实施主体的三层管控模式。

财务公司在最初设立的5年，经营稳健，资金集中、资金结算、账户管理、内部资金调剂、委托贷款等各项业务稳步推进，取得了阶段性成果，但也清醒地认识到，距离全面深入的司库管理目标还存在一定差距。

2020年底，中国黄金集团有限公司积极推进中央企业“对标世界一流管理提升行动”对策研究，对如何从财务公司现有基础出发，建设集团司库管理体系、发挥司库管理作用，助推集团财务战略目标实现，争创世界一流财务管理体系进行了深入思考、深刻剖析，认为中央企业以财务公司为平台构建司库体系是科学合理、具有显著优势的。中国黄金集团有限公司当前应以加强资金管理信息化建设为抓手，将“牵住账户管理牛鼻子”“掌握带息负债全信息”“细化资金预算颗粒度”“实现财企直联一线通”为新的出发点，利用“三大体系一体化融合”项目启动资金管理新篇章，为全面建设司库管理体系打造高标准的坚实基础。

1、账户管理系统

银行账户管理因数量庞大、分散繁杂一直是公认的资金集中管理的重点，也是难点。账户管理工作中存在只开不销、先开后报、低效无效、可视程度低等问题，账户管不住，缺乏管好资金的有力抓手，究其原因是没有一套完整的银行账户统一管理系统，无法实现账户审批可视化、开户流程规范化、账户监管过程化等全生命周期管理，尤其是对于没有开通银企直联的银行账户，这部分账户的在线监控还处于空档阶段。

通过梳理痛点、盲点，中国黄金集团有限公司基于财务核算系统搭建了集团账户管控系统。开户方面，以集团审批批文号码作为唯一开户标识，由财务公司统一管理企业财务核算系统的开户权限，实现了无批文不能新增账户、无法进行记账的强管控，彻底管住了先开后报批和只开不报批的情况。存量账户方面，采取专人负责逐户梳理的方式，对账户信息全面核查，保留生产经营和银行信贷等必需账户，对长期无实质业务的账户一律注销，同类用途账户只保留一个且优先保留直联银行账户。销户、定期检查方面，为鼓励企业主动销户，进一步简化了销户审批流程；同时根据账户流水、余额、直联等情况定期出具账户检查报告，限期进行整改，对检查后未落实整改的情况，系统能够给予特殊标识，提醒督办。企业账户数据方面，实现了直联银行账户、内部结算账户、非直联账户数据的整合互补，达到了企业所有账户、资金信息数据一张表就能分类统计分析的目标。通过历时4个月的账户清理专项行动，合并注销的低效无用账户占总账户的近15%,效果显著。

2、资金计划系统

资金流动性管理对于资金紧缺型大型集团来说非常重要，资金的收支平衡计划性对于维护资金链安全意义重大。中国黄金集团有限公司原来没有完整的资金计划系统，资金计划管控较为薄弱，财务公司也停留在每周通过电话与重点成员企业沟通的初始阶段，头寸备付压力大、资金效益未能充分发挥，资金使用的计划性、准确性、规范性和效益性亟须提高。

通过借鉴其他中央企业成熟的实践经验，结合自身管理需求现状，资金计划系统从计划科目方面考虑了经营性项目、投资性项目、融资性项目、调拨性项目，后期陆续结合不同企业实际情况分别增加各项目下细分标准科目；在时间维度方面考虑了年度、月度、周、日；在流程方面考虑了报送、修改、批复、执行等环节；在组织设置上考虑了部门、企业、板块、财务公司、集团等多个层级；在收支方式上考虑了收支方向、内外部结算、结算方式等；在控制方式方面考虑了柔性、部分柔性、刚性等。

通过推动资金计划工作的开展，无论是成员企业、财务公司还是集团整体，都能够更好地提高资金收支的合理有效性，提升资金周转效率，进而实现资金效益最大化，保障集团资金链安全。

3、带息负债系统

带息负债管理对于资产负债率较高的企业集团尤为关键，想要做好债务风险管控，实现压存量、控总量、管增量的管理要求，“看得见、看得全、及时看”是迈出的第一步。中国黄金集团有限公司在没有专门的带息负债系统时，只能通过财务核算和报表系统进行人工统计，信息在及时性、全面性与便利性上都不能达到当前管理的需要。因此，亟须搭建一套专门的带息负债系统，系统设计支持“从看到控”逐步深化的管理需要，同时尽量不增加基层企业财务人员多头报送、反复录入的工作量，还要达到融资业务全生命周期、各环节贯通的管理维度，并与资金计划系统中的数据实现有机互联互通。

通过在财务核算系统中新增负债管理模块，进行带息负债的计划填报、授信登记、合同录入、融资详细信息、担保方式、利息计提、还本付息等，并完成相关财务核算。通过会计平台及总账内负债类科目采用受控模式，实现未审批负债单据不能进行账务处理的要求，在负债审批及凭证生成环节进行强管控。

通过对有息负债全生命周期各种信息的采集，成员企业拥有了一套覆盖全类型融资的平台，内外部贷款实现了可视化、协同化，告别了手工台账，同时系统能够进行自动放还款预警，告别了逾期风险。对于集团来说，带息负债数据更清晰准确，成本了然、风险可控，全集团融资规模、执行额度、待还款情况一应俱全，有力帮助集团控规模降成本；带息负债分析报表也更加灵活全面，实时报表、定时任务、到期预警、定制数据等都可自动汇总统计。

4、财企互联接口

目前，中国黄金集团有限公司正在启动企业财务核算系统与财务公司系统一体化项目，项目设计目标是通过财企接口及各系统间的有机衔接，实现账户、资金结算、银行存款、资金预算、带息负债等信息无缝对接，统一资金出口入口、预算核算结算相互捆绑、减少财务重复工作、信息之间科学互采互补，最终通过对现有资金业务数据的收集整理，分析出每笔业务在未来的收支日期和金额，推算出未来各时点资金的流量与流向，提前采取相应合理的措施熨平资金波动带来的压力和不确定性，使集团整体资金维持在平稳、适量、经济的良好状态。

三、司库管理体系建设路径及方向

司库管理不仅仅是信息系统的搭建，更是涉及到企业从上到下、各层级各条线，业务、财务、人力、管理流程、组织架构、制度体系等方方面面的巨大工程。

1、高度重视顶层设计，充分认识并转换理念

司库管理体系建设是中央企业立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、实现高质量发展的重要举措，是赋能业务发展、提升经营管理效率、加快培育具有全球竞争力的世界一流企业的重要抓手，也是筑牢资金安全底线、增强抗风险能力、防范化解重大风险的重要措施。

目前，大部分企业的司库管理还处于偏重存量资金的集中管理阶段，对于资金的全球动态分布、有息负债及债务水平、资金计划预算、金融机构关系统筹管理、资金财务风险管理等方面相对薄弱。司库体系建立后，这些资金管理的短板将得到有效补充。司库建设既是整个集团从上到下管理理念的转变，也是利益格局的重新调整，即便采取分步实施的逐步推进方案，也有很大可能在推行初期遇到重重阻力。意见中着重提出“中央企业要明确司库管理组织体系，纳入集团整体治理机构。整合财务管理职责，厘清集团总部、财务公司、资金中心、共享中心及所属子企业在司库管理中的职责边界，确保集团统筹领导，各机构职责明确、分工负责。鼓励有条件的中央企业成立独立的司库中心，建立总部管政策、中心抓管理、基层落执行的分级授权管理模式，推动司库管理体系高效协同运行。”

2、统筹司库管理内涵，逐项构建和谐生态圈

司库管理是基于资金集中管理而又超越资金集中管理，拥有更全面管理内涵和更高层级管理要求的深度管理模式。其内涵几乎覆盖了集团内部所有金融资源的规范、统筹、运营、优化及调度和配置。早期单纯管理存量资金的模式已经无法满足中央企业利用财务管理来提升服务战略、创造价值、管控风险等能力的发展要求，对构建各类金融资源的和谐生态环境略显单薄。司库管理体系无法一蹴而就，管理内容可以采取从易到难逐步推进的节奏，以实现步步扎实、环环紧扣。从银行账户统一管理着手，牵住司库管理牛鼻子；巩固资金集中管理强度，稳定内部蓄水池作用；全面统筹债务融资，结合内外渠道优化结构、降低成本；做细做长资金收支预算，维护集团资金链安全与平衡；坚持资金结算统一出入口，保证过程管控、确保流转安全高效；集中构建票据池，盘活上下游资金，实现有序周转；推进借款与融资担保严格管理，防范内部外部交叉风险；拓展应收应付管理，压降规模掌控进度；境外企业资金统筹管理，可视可控统一标准；供应链金融服务通盘考虑，做好链长、激活链条价值；统筹金融机构关系管理，精准提供服务保障；重视商业信用管理，维护集团各级企业良好形象。

3、系统集成互联互通，数据赋能助力主业

如果说顶层设计是司库管理有效开展的引路标，信息系统就是司库管理得以科学落地的压舱石。信息系统在司库管理应用中最重要的任务就是获取全面、及时、准确的各种数据，而后对数据按照管理需要进行各种维度的分析、加工，以对当前情况进行分析总结、对未来发展决策形成有力支撑。

各类业务信息系统兼容互通、数据共享，统一系统入口，覆盖集团境内所有企业，并力争覆盖境外企业，对外连通金融机构和监管部门，确保数据流转实时准确、高效顺畅，消除信息孤岛和数据烟囱。对于头寸计划、融资成本、利率汇率、客户信用等资金管理要素进行及时采集，建立数据仓库，根据对关键业务环节数据和历史记录数据的大数据分析，围绕提升资金管理效率、降低融资成本、防范资金风险提出管理建议。根据各金融机构授信额度、利率和期限，结合集团各类融资需求，优化融资方案。充分利用业务系统数据建立从资金后端到业务前端的全流程分析模型，为企业重大经营投资决策提供支撑。

四、结语

中国黄金集团有限公司的司库管理工作在稳步推进中，尚有较大空间需要进一步摸索、拓展。随着大数据、人工智能、云计算等技术的深入运用，必须加快打造世界一流财务管理体系，推动财务乃至主要业务、核心管理职能的信息化、数字化、智能化和网络化转型，在这个过程中司库建设无疑是其中举足轻重的一环。加快推进司库体系落地实施，通过建立集成、智能、可靠的信息系统，实现资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”，不仅要确保财务信息的高效、规范，更要满足研判业务发展、支撑科学决策的需要。在改革发展迈向新征程的历史重要时期，司库建设将为推动国资央企做强做优做大、实现高质量发展，为将中国黄金集团有限公司建设成为世界一流矿业集团的宏伟目标贡献力量。

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