《更新书堂》·第498篇
内容来源| 本文摘编自中国人民大学出版社书籍
《组队：超级个体时代的协作方式》 艾米·埃德蒙森 著
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近年来，“敏捷组织转型”可能是最热门的管理议题。而将敏捷组织落实得最彻底的，不外乎一众互联网大厂。
拿我们所熟知的“宇宙厂”字节跳动举例，从创立之初至今的短短十二年内，字节跳动快速成长为超过十万人的全球性团队，虽然组织上下从来不提“敏捷”二字，但“保持伸展，不断成长”的口号却无不透露出敏捷团队应有的特质。
更有内部人员戏称“字节一年，人间三年”。组织架构有弹性、分工强调“有责无界”、最短路径的沟通、善意假设下的授权，等等，这些独特的工作方式本身就在践行“敏捷组织”的精髓。
然而，敏捷组织却并非字节跳动独创，而是字节跳动借鉴了硅谷很多高科技互联网企业的组织实践经验，融合而成的产物。
字节跳动前CHO首席幕僚长、飞书副总裁袁凌梓在为《组队》一书写的推荐序中说道，这种风靡硅谷，指导字节一路成长壮大的工作方式，就是“组队”。
一、组队，不确定时代的新型工作方式
大多数我们所熟悉的组织，都是“以执行为导向”的“自上而下”的团队，人们对这种模式下的分工、协同、授权、沟通模式习以为常，但组织想要变得更敏捷、快速响应客户需求和市场变化，总有各种壁垒。
市场上也有很多专业机构和咨询公司，帮助组织实施敏捷转型，不少方法论本身通常都会强调从战略、愿景到组织分工、业务流程、人员技能、科技手段等的全套转型，这并没有错，但会让“敏捷组织转型”变得复杂且“不敏捷”。
“组队”概念就在当今的时代背景下横空出世了。“组队”简言之，就是“随时打散，随时集结”的为目标而战的组织模式。
如果把依靠外部力量推进敏捷组织变革比喻成伤筋动骨的“手术”，学会“组队”就是学会了每天不断拉伸每一寸肌肉，提升肌体本身灵敏度的“日常健身”。
我们无法一直靠大阵仗的组织变革来建立新的敏捷组织心智，但我们可以尝试学习“日常健身”，以“组队”的学习方式推进组织天天提升“体质”。
在快速变化的商业环境中，传统的团队概念正在向“组队”这一新型工作方式转变。这种转变是对现代工作环境中不断增加的不确定性和复杂性的直接响应。
1.从“团队”到“组队”
在工业时代，人们迷恋绩效和产出，“团队”应运而生。“团队”通常指的是一个边界明确、成员固定的集体，他们共同追求一个共同目标。这种团队强调稳定性、可预测和可控性，适合于任务和目标都相对明确且长期保持不变的环境。
然而，随着商业环境的不断变化，这种静态的团队模型已不再适应当前的需求。相反，“组队”作为一种动态的、灵活的工作方式，成为了新的工作模式。
工业革命时代，追求稳定产出的“团队”
“组队”是一个动词，它强调的是过程而非结构。在这种模式下，团队成员需要在没有稳定结构的情况下进行协调和协同，这要求成员具备快速分享知识、清晰提问和灵活调整的能力。
组队的过程是即兴的，需要团队成员能够迅速适应新环境，整合多学科视角，并在多变的情境中进行有效沟通和协作。
在这种新型的工作方式中，团队成员可能需要在不同的项目和团队之间快速切换，这要求成员具备高度的适应性和学习能力。
组队的过程不再是线性的，而是充满了不确定性和动态变化，这要求团队成员能够持续学习和适应，以应对不断变化的挑战。
2.“组织执行”？NO!“组织学习”?YES!
“组织学习”强调在行动中反思，而非行动后复盘。这种学习方式要求组织能够持续地从经验中学习，不断调整和改进策略，以适应不断变化的环境。
与“组织学习”相对的“组织执行”，则是一种更传统的管理方式，它强调对既定流程的遵循和效率。在明确的、可预测的环境中，“组织执行”确实能够带来高效率和稳定的产出。
然而，在不确定和复杂的环境中，过度依赖组织执行可能会导致组织僵化，缺乏灵活性和创新能力。
当下，组织面临的挑战日益复杂，这要求组织不仅要能够执行既定的任务，更要具备学习和创新的能力。“组织学习”俨然成为了比“组织执行”更为重要的能力。
“组织学习”与“组织执行”的关键差异在于对待变化和不确定性的态度。“组织执行”倾向于消除偏差，追求稳定和一致性，而“组织学习”则利用偏差来分析和改进，鼓励实验和创新。
在“组织学习”的环境中，员工被鼓励在试错中进行实验，而不是简单地遵循既定的“脚本”。
总结而言，“组队”作为一种新型工作方式，要求组织和员工能够适应不断变化的环境，通过持续的学习和协作来实现目标。
在不确定的时代，组织学习成为了组织成功的关键，它要求领导者和员工都能够拥抱变化，勇于尝试新方法，并在实践中不断学习和改进。
通过组织学习，组织能够更好地适应复杂和不确定的环境，从而在竞争中保持优势。
二、适用“组队”的工作场景
“组队”工作法是一种适应性强、灵活性高的工作模式，它适用于多种场景，无论是在组织内部还是与外部个体合作。
1.组织内部
快速变化的项目需求：在组织内部，当面临需要快速响应和适应的项目需求时，“组队”工作法能够迅速集结具有不同技能和知识的员工，以形成临时团队来应对特定挑战。
跨部门协作：组织内部常常需要跨部门的合作来完成复杂任务。在这种情况下，“组队”工作法有助于打破部门壁垒，促进不同背景和专业知识的员工之间的沟通和协作。
创新和研发：在新产品或服务的研发阶段，“组队”工作法支持团队成员进行头脑风暴、实验和快速迭代，从而加速创新过程。
危机管理：面对突发事件或危机，“组队”工作法能够迅速组建一个应急团队，这个团队能够即时共享信息、协调资源并快速做出决策。
知识密集型任务：对于那些需要整合分散的专业知识和信息的任务，“组队”工作法有助于团队成员之间的高频学习和协作，以提高效率和质量。
2.外部个体合作
临时合作项目：在与外部个体或组织合作的临时项目中，“组队”工作法可以快速建立合作关系，明确角色和责任，以便迅速开始工作。
动态供应链管理：在供应链管理中，由于供应商和物流的动态变化，“组队”工作法可以帮助组织与外部伙伴迅速适应变化，协调资源和行动。
客户定制化解决方案：当需要为客户提供定制化的解决方案时，“组队”工作法能够整合内部和外部的资源，包括客户自身的专业知识，以共同创造出满足特定需求的解决方案。
技术协作和创新：在技术快速发展的领域，组织可能需要与外部的技术专家或创新实验室合作。“组队”工作法支持这种跨领域的合作，促进知识的交流和新技术的开发。
全球化运营：对于全球化运营的组织来说，“组队”工作法有助于跨越地理和文化界限，与分布在不同地区的团队成员进行有效协作。
总结来说，“组队”工作法适用于那些需要快速响应、高度协作、跨学科整合和持续学习的场景。
无论是在组织内部还是与外部个体合作，这种工作方式都能够提高团队的适应性和创新能力，帮助组织在不断变化的环境中保持竞争力。
三、“组队”的四大要点
1.善用框架的力量
《组队：超级个体时代的协作方式》一书第3章探讨了领导者如何通过构建框架来促进团队合作和学习。框架是个体对情境的一系列假设或信念，它影响我们对事件的解读和反应。
领导者通过明确表达对项目角色和目标的理解，可以塑造团队成员的行为和态度。研究发现，学习型框架往往视变革为契机，强调领导者和团队成员的相互依赖。
相反，执行型框架将新技术视为负担，缺乏对团队合作的重视。
领导者的角色、团队成员的角色和项目的意义是构建框架的三个关键维度，善用框架的力量可极大提升“组队”效率。
2.让团队感到安全
“心理安全感”描述了一种工作氛围，员工可以自由地表达想法和感受，而不必担心负面后果。
这种安全感源于相互信任和尊重的环境，鼓励员工提出问题、寻求反馈、承认错误和分享可能看起来古怪的想法。
心理安全感鼓励直言不讳、建设性冲突、从失败中学习，消除高绩效目标的障碍并增强责任感。
领导者可以通过种种行为建设心理安全感，比如：承认自身也有知识局限性、展示自己也会犯错的一面、鼓励团队拥抱错误、说话不绕弯子、设定明显的行为边界，对越界行为进行问责，等等。
3.更好地失败，更快地成功
失败是不可避免的，尤其是在涉及新技术和人际互动的复杂项目中，失败可以提供宝贵的学习机会，帮助组织改进和创新。
然而，由于对失败的负面情绪和社会惩罚，人们往往不愿意承认和分析失败。组织需要培养一种文化，鼓励员工以开放的心态对待失败，将其视为学习和成长的机会。
4.组队跨越边界
在当今的组织中，成功的团队合作往往需要跨越物理距离、社会地位和专业知识的差异。这些差异虽然可能阻碍有效的沟通和协作，但也有可能成为创新和学习的机会。
领导者可以通过建立共享目标、培养好奇心和提供过程指南来促进跨界沟通。《组队》一书中讲到的智利矿难救援行动就是一个成功的跨边界合作案例，涉及多个组织和专业的团队成员共同努力，最终克服了巨大的物理和组织障碍。
通过明确的沟通、相互尊重和共同的目标，团队可以跨越边界，实现卓越的成果。
组队既是一种思维方式，也是一种工作方法，它将人们快速汇聚在一起共同学习，以产生新想法、探求答案和解决问题，从而应对复杂多变且充满不确定性的环境。
为了提高职场竞争力，我们必须学会如何组队；组织想要谋求创新和发展，也越来越需要组队的支持。
当工作者敢于直言不讳，当领导者赋权而非控制，当整个团队关注灵活性而非死守规则，组织就会进入更高级的执行层次。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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