2023年底,《金融时报》在关于安踏的报道中这样概括这家公司:
安踏是1980年代崛起的“Fujian Tigers”之一,曾为许多西方运动品牌生产产品。2007年上市后,安踏开始不断收购海外品牌,从一家名不见经传的省级运动鞋生产商,成长为稳居中国第一的运动品牌。
作为一家公司,安踏可能是美国的机构投资者最熟悉的中国股票之一,但作为一个品牌,安踏在海外消费市场的影响力也许不及资本市场。按照文章中的说法[12]:丁世忠很早就意识到,附加值位于品牌,而非生产环节。
文章刊发几个月后,丁世忠在央视的节目里有一个更贴切的表述[13]:技术可以用时间超越,但品牌不行。
这也是安踏品牌新任掌舵者徐阳需要面对的问题——当安踏作为一个品牌面向海外市场时,它更像一个白牌。
2023年3月,徐阳成为安踏主品牌CEO,是第一个非销售系统出身的CEO。当时的安踏品牌需要向外界呈现两个角色,一个是他们熟悉的,即如何面对市场群狼环伺的考验。
2023年10月,徐阳在投资者日上公布了一系列未来方案和目标,最核心的指标是2023-2026年,安踏品牌流水年复合增长10%-15%。
另一个是他们相对陌生的,即如何在全球范围内塑造自己的影响力。
衡量它的标尺不是销售额和利润率,而是野球场上有多少人在穿安踏,潮鞋店里有没有卖安踏,TikTok上有多少人在讨论安踏。
这个议题还有另外一个标尺,在与波士顿咨询公司中国区主席廖天舒的一次交流中,她问了徐阳这么一个问题:为什么世界需要安踏[2]?
这个问题对徐阳的启发远比他自己预想的深刻,也促使他反复思考安踏作为一个品牌,在全球体育消费品市场应该扮演的角色。
从1991年成立,安踏伴随中国运动员和中国国旗一次次升起,目睹并参与了运动市场在中国诞生和成长的过程,通过一系列并购参与全球市场的竞争。但2021年,安踏提出“单聚焦、多品牌、全球化”的十年新战略,关键词显然是最后一个。
所以,安踏审视自己的成长多了一个指标——“ANTA”这四个拉丁字母在全球消费者心里的分量。
签约欧文是徐阳履新后的第一项工作,他将其视为扩张全球影响力的一把钥匙,这是安踏要攀登的梅鲁峰。
撬开美国的钥匙
世界上攀岩难度最大的山不是8844米的珠峰,而是位于6400米的梅鲁峰鲨鱼鳍。
“鲨鱼鳍”得名于梅鲁峰顶1500英尺近乎垂直的花岗岩——硬度仅次于钻石、蓝宝石和石榴石。攀岩者不仅要熟练掌握攀岩、攀冰和冰岩混合攀登技术。多年来,登顶珠峰的名单越来越长,梅鲁峰却挑战者寥寥。
成功登峰的三人之一Jimmy chin
美国是全球最大的运动用品消费市场,规模是中国的2.5倍。对安踏来说,只要品牌能在美国市场站稳脚跟,过程中的经验和总结都会成为一笔无形资产,去攀登其他的高崖险峰。
2022年底,一个意外的机会摆在了安踏面前。耐克与合作11年的代言人欧文分道扬镳。双方合作期间,欧文的签名球鞋创造了26亿美元的销售额,在所有现役球员中仅次于勒布朗·詹姆斯[1]。
欧文的追求者足以暗示他在商业世界的份量:新百伦、彪马、李宁和独立球鞋SIA都跃跃欲试;小道消息说,阿迪达斯最先行动、SIA已经会面过且“进展十分顺利”。
同在篮球领域蛰伏多年,安踏需要一个足够轰动性的事件制造脉冲。安踏曾拟定了一份潜在球员签约名单[3],欧文的优先级一开始并不算高。但刚上任的徐阳还是只身前往美国,与欧文会面。
徐阳在安踏工作了18年,担任始祖鸟中国区总经理期间,把风雨飘摇的始祖鸟打造成户外品牌风向标,是安踏收购亚玛芬最成功的一张名片,因此徐阳在安踏内部也被戏称为“鸟总”。
徐阳比欧文年长,两人的差异从语言和肤色到文化与履历,但两个小时的交谈中,徐阳还是找到了相通的细节。
一是欧文重感情,亲和得像邻家兄弟,对篮球的理解也和安踏一致;
徐阳与欧文 图源:界面新闻
二是虽然媒体上的欧文桀骜不驯,但实际上欧文干了不少建学校和孤儿院的好人好事,在球迷中的影响力依然很大。
安踏为欧文开辟了CCO(首席创意官)的岗位,并设立了个人产品线。让徐阳感到惊讶的是,腰缠万贯的欧文认为自己“这辈子没正儿八经的工作过[2]”,格外珍视自己的办公室和安踏工牌,他同时向徐阳提出,“不希望自己的产品卖的太贵[2]”。
体育品牌和体育明星的联姻是行业颠扑不破的做法,品牌的价值观会随着运动员的奔跑、起跳与声嘶力竭的呐喊夸张的放大与传递,随着乔丹在NBA赛场上每一次夺人眼球的起跳、扣篮,耐克成为了统治运动行业四十年的绝对霸主[4]。
耐克大本营美国不仅占据了全球运动消费品市场三分之一的份额,而且本地品牌巨头常年盘踞、零售商泾渭分明。长期以来,外来运动品牌普遍对美国敬而远之。
安踏同样从东南亚起步,在美国小范围试水,围绕“到底要不要进,以及怎么进美国”的讨论持续了很多年。因此,徐阳将签约欧文视为值得冒险的下注,安踏可以通过欧文的知名度,撬动壁垒森严的经销商系统。
不同于国内的零售体系,美国运动消费品的主流渠道是按运动品类——而非品牌划分的集合店,类似滔搏和三夫户外。最大的两家零售商分别是DICK'S Sporting Goods(以下称DSG)和Foot Locker,想在美国站稳脚跟,这两个渠道必须拿下。
Foot Locker零售店
去年9月,徐阳和团队在去Foot Locker的曼哈顿办公室等了半个小时,结果见面5分钟就被委婉回绝[5],其他的渠道拜访同样不了了之。
由于零售商对品牌的话语权极高,会本能的向本地大品牌倾斜。Foot Locker的门店里耐克常年占比过半,面生的品牌大概率被拒之门外。于是,徐阳决定从纽约、新泽西的小型精品潮鞋店入手。今年3月初,安踏和欧文的ANTA KAI 1 欧文一代签名鞋在达拉斯Sneaker Politics发售,伴随欧文现身光速售罄,一炮而红。
上图为欧文现身发售现场,下图为欧文篮球鞋一代
第三次发售之前,徐阳接到了Foot Locker的来电。
随后,欧文和父亲参与设计的安踏欧文先驱一代ANTA KAI 1 Speed在Foot Locker 60家全球核心门店和20家DSG门店上架,同时在二者电商网址和安踏官网ANTA.com全面铺开。
这款球鞋首发定价定价125美元,属于主流中高端定位的专业篮球鞋。入驻当周,ANTA KAI 1 Speed的表现就超过了同步发售的国际品牌签名鞋。
除了销量本身,ANTA KAI 1 Speed之于安踏更重要的意义在于,它帮助安踏成功打入Foot Locker的Home Court店铺——这是Foot Locker的高端店型。此前,只有Nike、Jordan在内的6家品牌有资格入驻。
ANTA KAI 1 SPEED入驻Foot Locker首日
历史常被大概率事件总结为一种必然的结果,但推动历史的其实是无数小概率事件的集合。对安踏而言,但凡某个环节出了纰漏,都不会顺利完成这次不容失败的尝试。就像徐阳一次采访时说[5]:
“当这些国际连锁零售商给了你一个板墙,给你放10双鞋的机会,你只有一次机会。”
除了买之外的方法
丁世忠对安踏的愿景有一个高度抽象但清晰的表达:“不做中国的耐克,要做世界的安踏”。这句话最早出现在十多年前,安踏始终以此为品牌愿景,探索前进的策略。
但过去十年里,安踏的路径是一个所有人都知道,但鲜有人能做到的办法。通过收购FILA、迪桑特、可隆和亚玛芬,安踏探索出了一套品牌运作的成功经验。
2019年,安踏与几大财团合力完成了对亚玛芬的收购,作价46亿欧元,约是安踏当年净利润的9倍。这笔体育用品产业史上“最大的一笔收购”曾招来诸多否定[6],但安踏接手的第四年,亚玛芬彻底改头换面。
2020至2022年,亚玛芬营收由24亿增至35亿美元,复合年增长率达20.4%,是收购前的三倍多。
亚玛芬大获成功后,丁世忠曾向媒体吐露过收购的初衷:“以当今中国公司的品牌运营能力,在30年内做出一个始祖鸟或威尔逊,可能性几乎为零。而通过收购,并以中国市场为潜在增长空间,则可能完成一次脱胎换骨[7]。”
品牌不像商品可以迅速炮制,但能通过收购和运营构建完整的品牌矩阵,即“多品牌、集团化”。2021年,安踏遵循着这一路径超越阿迪达斯,市场份额仅次于耐克,脚步也从中国迈向全球。
也许是因为这种路径给了资本市场太强的信心,会让投资者发出“为什么世界需要安踏”的疑问。大概十年前,在美国考察的徐阳看见安踏的鞋零散的放在折扣区的角落,让他“觉得挺不舒服的[2]”。
徐阳曾对媒体转述过丁世忠的一个说法:安踏有很多“国外买来的牌子”,有很多“中国代理的牌子”,只有安踏品牌拥有完全的知识产权,值得成为属于中国的伟大品牌。
在丁世忠的表述里,前者是中国大多数企业经营全球市场的方式——购买成熟的海外品牌,用中国强大的生产制造能力改造它。后者有许多人在尝试,但鲜克有终。
无论是难度、风险还是回报,两者都不可同日而语,所以徐阳说,“中国需要一个世界的安踏,安踏可以成为世界的安踏”。
这也是“单聚焦、多品牌、全球化”的“新十年战略”提出的重要背景。
这个宏大目标隐含的背景是,安踏旗下每个品牌都需要以最好的状态增长。这个语境下,主品牌安踏作为整个集团的基石,贡献了近半收入,但在品牌影响力上却长期被低估。
那么,“力争2030年全球领先”的表述,就不仅涵盖了销售额和市场份额这些可以清晰量化的数字,也包括难以用财务指标明状的品牌张力。
在“世界的安踏”这个语境下,安踏的任务是以自己的口吻解释运动这门全球通用的语言,让运动场上躁动的空气、张扬的个性和无所顾忌的身体对抗融入安踏的价值主张,并实实在在的镶嵌进产品的内核。
即便这是一个成立24年、体量超300亿的超级品牌,在DTC改革带来的增长步入尾声时,也要为它注入新的活力,重塑势在必行。
雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。
安踏的新答题卡
战略之所以对一个品牌异常重要,是因为它既要对品牌的种种经营决策起到牵引作用,因此必须清晰准确。但它同时又要简洁有力,甚至浓缩为一句口号,才能不在繁复的信息传递中逐渐变形。
消费升级轰轰烈烈的周期里,安踏在顺应趋势的过程中,动作不可避免的拉扯和变形。比如安踏的草根篮球赛事“要疯”系列一双篮球鞋可以卖到1000多块,早已脱离了大众的语境。长期下来,大众对于安踏的“大众定位”的认知必然面目模糊。
因此,安踏在过去“专业突破”、“品牌向上”的战略前面,加上了“大众定位”,品牌和产品从目的变成了手段。以此为线索,由新战略指引的经营策略逐渐勾勒清晰。
一是通过“做小”,激发国内增长活力。
安踏成功的因素之一是“标准化”,即在不同地方开同样的门店,售卖同样的产品。这种“一个店型一票货走天下”与市场的增长年代完美适配,但同时也掩盖了问题,比如上海恒隆和在县城街边的开店的成本与回报截然不同。
举例来说,一个分公司进了ICU,原因是安踏的开店模型和装修标准全国统一,但浙江的开店成本太高,利润随之缩水。这不仅会削弱经销商的积极性,也让很多门店的效益无法最大化。
所谓改变,即压缩横向,做大纵深。昂跑、Hoka、始祖鸟、萨洛蒙这类迅速增长的品牌都有一个共同点:只做垂类。由于品牌和组织都更细分、灵活,找到的人群更精准,匹配需求也能更高效。
因此,安踏基于不同渠道的商务模型,先拆分线上和线下,随后将线上渠道拆分为“传统电商”和“兴趣电商”,对应不同的产品、折扣和商务模型。线下承担了租金压力,产品结构势必倾向高客单价,零售业态也需要分而治之。
本着“每种都只做一家店,不成功再改”的态度,安踏完成了庞大经销网络自上而下的改造:一方面是针对不同市场和商圈做的五大店型;另一方面是紧抓细分趋势,比如面向菁英户外的“安踏冠军”、尖货潮鞋方面的SNEAKERVERSE(安踏作品集)。
去年11月,安踏在北京王府井的首家奥运殿堂级门店
也就是说,增长的逻辑从门店扩张,转向了更精细化运营带来的店效提升。
二是全球影响力的塑造,用另外60亿人熟悉的方式,做他们的生意。
2023年的一次采访中,徐阳曾谈及这个问题[5]:“以前安踏的海外市场不到1%,只是专注这个星球1/6的人口。这都是安踏的机会,是我们成就伟大的可能性。”
安踏避开了主流“国内制造,通过跨境电商把产品照搬到海外”的做法,而是在美国当地建立本对本经营模式(local for local)[14]:不管产品生产、仓库、物流体系、IT系统,还是团队甚至语言,都在当地建立。
比如欧文的产品,在越南生产,中国和海外工厂同时打样,在美国也找好了服务供应链。再比如,明年安踏还将在北美开设自己的品牌专卖店。
美国公司一位负责人的直观感受是:以前他总要向他人解释“安踏”是什么,但现在很多人都知道它是一个高档、小众、进口的体育品牌[9]。
直到目前,安踏已经在全球布局了四大设计中心,以“中国为主,东南亚、中东非、欧洲和北美为辅”的五大销售市场。
2023年,安踏全年收益增长提速,成为第一个突破300亿大关的国产运动品牌。
没有石头可摸的河
徐阳曾向瑞幸的高管请教数字化营销的经验,听时全是收获,但转念一想,基因的不同,决定了做零售和做互联网的作业没法互通。
对安踏来说,这是一种结构性的困惑。
作为中国体育消费品的一员,安踏和其他品牌沿着海外同行丈量出的路径几乎走到了极限,已经没有太多新做法可以再供借鉴。从山底爬到山顶自我超越的过程中,以往的经验很难再指导当下,很可能自己就是河里唯一的那块石头。
徐阳有一个形象的比喻。一个同事说自己跑马拉松的成绩是2小时36分,他问大家,我怎么样才能跑得比他快?同事苦思冥想,他回答“骑自行车嘛[2]”,言外之意是,我们不能用别人的方式超越别人。
伴随安踏击败阿迪达斯,一点一点逼近耐克的过程,这种困惑也愈加明显,“骑自行车”的比喻也愈发迫在眉睫。
直到今天,耐克的标杆作用都远远超出了他们深处的运动消费品,但并不意味着他们所有的动作都可以原封不动照搬。实际上在许多地方,安踏并没有靠近耐克,反而逐渐偏离。
耐克曾鼓励PPT尽可能精美,但安踏内部的共识是,汇报PPT原则上不应该超过5页[10]。耐克的“轻资产运营”被资本市场追捧,即手握高附加值的品牌、设计和专利环节,将生产和销售外包出去,但安踏反而完成了以直营体系为核心的改造。
以FILA为始,安踏用直营系统打掉了复杂的批发环节,下游的细微变化都能最快觉察和应对,随着效率的提升,利润也明显增厚,这反而是耐克难以复制的地方。
在这个过程中,安踏开始逐渐走出自己的舒适区,从更远的时间维度思考,走最有挑战性的那条路。无论是快速敲定欧文的签约,还是在内部的一系列系统性改造,都可以归为此类。
列宁说历史“有时候几十年里什么都没发生,有时候几周就发生了几十年的大事”,只是身处“几周”里的人们无从预见自己在坐标系的具体方位,更不用说他们在其中扮演的角色了。
梅鲁峰
因此,首次登上梅鲁峰顶的三人之一Conrad Anker认为,作为一种和雪崩、落石、缺氧、失温等意外并存的极限运动,攀岩者最重要的不是技术、经验和风险意识,而是一种稀缺的品质——
“无可救药的乐观[11]。”
与世界打交道
欧文不仅是安踏的代言人,他同事也是安踏的员工,参与球鞋的设计,视安踏为“自己的品牌”。在与徐阳的交流中,他告诉徐阳[2]:虽然很多美国人因为我认识了安踏,但我希望大家知道我代言的是一个伟大的品牌。
徐阳曾于一些电商平台交流,后者告诉他在美国市场,“安踏的定位就是白牌”。Foot Locker对徐阳说,在这里,长期卖的好才算好。
“世界为什么需要安踏”的含义在于,它不仅仅只是一门以销售额为导向的生意,而是如何用自己的一举一动赢得全世界消费者的赞誉和尊敬。
从IBM到英特尔,从星巴克到麦当劳,无数西方世界的先行者都是中国公司如饥似渴的学习对象。时至今日,越来越多的中国公司开始在全球市场建立品牌影响力,那么,他们需要在没有石头的河里探索自己的路径。
运动是一门跨越文化与肤色的全球语言,它以力量、汗水和超乎寻常的坚韧表达。时至今日,安踏开始用自己的口吻讲一个新的故事。
这个故事的内核不在于财务报表里复杂晦涩的指标,而关乎那些浓缩在球鞋和T恤里与运动有关的精神,如何一次次激励不同语言和文化的青春与汗水。
全文完,感谢您的耐心阅读。
参考资料
[1] Kyrie Irving Signs Shoe Deal With Chinese Brand Anta,Sportico
[2] 与徐阳的访谈
[3] 对话安踏新 CEO 徐阳:把安踏越做越小,晚点LatePost
[4] 运动品牌的NBA战争:谁来成为下一个Jordan?远川研究所
[5] 安踏全球化迈出关键一步,在北美市场的正面较量开始了,懒熊体育
[6] 始祖鸟是怎么逆天改命的,有数DataVision
[7] 安踏的资本收购启示录,钛媒体
[8] 安踏新帅赖世贤:我们是如何打胜仗的,中国企业家
[9] 安踏的大航海时代,从让美国人排队买鞋开始,21世纪经济报道
[10] 晚点独家丨安踏人事巨震后续:主品牌换帅、正式出海、集团收权,晚点LatePost
[11] 一个「疯子」如何理解「疯子」,人物
[12] Nike challenger Anta faces fresh rivals in Chinese sportswear race,金融时报
[13] 做世界的安踏,央视《对话·开年说》
[14] 欧文卖鞋,安踏出海,体育产业生态圈
作者:黄茜琳/李墨天
编辑:戴老板
视觉设计:疏睿
责任编辑:李墨天
热门跟贴