仓库管理是经销商运营的基本功，不过，严格来说，管仓库要比管财务复杂多了，财务就是管钱，钱就一种，且是完全可以量化的。而仓库里的货可能有几百种上千种，进出数量变化不说，每天货物的状态性质和价值还在发生变化。

多数经销商本身就是重经营轻管理，仓库管不明白也是常态，诸如现场分区不合理、堆放不规范、标识不健全、现场管理混乱、找货慢、先进先出的货龄管理做不到、退货分拣速度慢、搬运损耗大、新库管上手慢、盘点误差大等等。事情都是人干出来的，经销商的仓管早期以亲戚熟人或是老员工为主，图的是安全放心，但专业度不行。货品种类少，或是流量小的时候，基本也能应付，但业务规模大了，或是亲戚们私心越来越重，越来越不老实的时候，仓库的损耗也就越来越多了。

于是，有些经销商开始在外部寻求整体解决方案，引进各类硬件软件整合在一起的整体仓库管理体系，诸如多层重型货架、货物定位、捡货导航系统等等。理论上来说，标准流程都很清楚，只要是个正常人，按照系统引导都能做好货物收发工作。不用依靠老员工的记性和对仓库货位的熟悉，可以在一定程度上解决对仓管人员的依赖问题。并可对外部销售工作提供更好的后台支持。甚至还可以对接业务员的抄单和客户自主下单系统。

几十万的仓库改造费用投下去，崭新的重型货架安装起来了，货物也分门别类地进行了定位摆放，高位叉车也大幅提升了搬运效率。不过，老板还没开心几天，新的问题又开始出现了，诸如：

1.叉车频繁出事，不是撞到货架了，就是碰落了货物（往往都是整板整板地从高位货架上摔下来）。

2.捡货速度没有想象的那么快。

3.虽然用了导航系统，但配货误差率仍然存在。

4.由于仓库库容和收发效率的提升，老板接了更多的产品，要求开发更多的终端，结果这又带来了更多的退换货。

5.仓库退回货物还是需要手工分拣，效率仍然很低，往往退回来的货都堆放一两周了，还没有进行分拣。

6.仓管人员的责任心、执行力，乃至稳定性都成问题。招新仓管也难，符合要求的很少，即便能入职，上手速度也没预想得那么快。虽然有明确的操作流程，但有些仓管就是不按照流程走。

总而言之，仓库的硬件水平和面积是扩大了，但还是混乱，老板也没省心多少。并且，由于仓库升级某种意义上又推动了业务规模放大，业务量大了，但对应的管理却没跟上，导致成本和损耗比业务增长更多。最后一算账，仓库漂亮了，业务量上升了，最终的净得利润反而下降了。

难道是仓库系统不好？那倒不是，仓库管理的标准化、系统化、数据化、透明化是必然要走的路，那为啥经销商花这么多钱做仓库升级，反而搞出了更多事来？

1.过于迷信管理系统的功能，以为上了这套先进的管理系统，就直接能解决当前的仓库管理混乱问题了。其实，再先进的系统也只是工具，工具得要人用起来才能发挥效能，所以，根本还是人事管理问题，老板有把人事管理工作做好吗？反而是有些老板在引进仓库管理系统后，放松了人事管理工作，认为以后就不需要依赖老员工的经验了，系统可比人先进多了，员工你能干就干，不能干换人就是了。

2.再先进的系统，也不可能是完美的，更不可能完全摆脱对人的依赖。甚至，系统本身必然会有漏洞，员工天天与这套系统打交道，没准就抓住漏洞开始整花活。

3.老板自然是希望仓库管理系统做到完全标准化和透明化。但员工肯定不会这么想，都标准化透明化了，员工哪还有偷懒或是作案的机会。所以，员工必然会想方设法捣乱的，要么搞破坏，要么钻空子，要么故意把水搅浑。

4.放大业务量不难，多签些厂家，多引进些产品，多开发些下游客户就是了。但是，有把客户都管好吗？有把产品推广动作都做好吗？

5.若是公司规模足够大，管理体系健全，能把人管好，且人才储备充足，那么在引进新系统时，当前员工能干就干，不干就换人，反正有储备。可小公司压根就没人才储备，也敢这么干？

客观地来说，一定是人在先，系统在后；销售在前，仓管在后。在仓库管理系统引进之前，有些工作还是要做在前面的，诸如：

1.对当前员工的人事管理要升级，至少能确保对员工的招聘效率、稳定性、工作态度、职业技术匹配、执行力等指标要到位。

2.外部要建立人才储备机制，别缺人再临时招聘。

3.先引导员工对标准化作业流程的适应和接受，哪怕是局部工作的标准化落地。若是局部的标准化都没法做到，一下子就要求员工实施全面标准化，这步子也迈得太快了。尤其是仓库整体的系统化引进之前，先针对部分工作，例如退货分拣、捡货装车等工作标准化。

4.在增加产品之前，还是要先把下游客户的管理体系进行全面摸底和评估。看看当前公司对下游客户的了解程度、客情关系、活跃度、信誉度、历史遗留问题、拜访维护频率、监督机制等是否完备。客户都管不好，你还敢新增产品？

即便完全解决了仓库问题，这也只是整个生意中的一个环节而已，外部的销售才是经销商公司运营的主导取向。仓库是为销售服务的，而不是仓库大了就能多接产品了，这完全就是本末倒置了。