导读
创新，作为驱动发展的首要力量，已广泛成为社会共识，尤其在企业界，在充满未知与变数的创新道路上，有的企业凭借创新赢得市场竞争书写了辉煌篇章；有的企业，尽管未能如愿以偿地实现预期目标，但其在探索与尝试中所展现的创新精神与勇气，同样值得尊重与铭记。
在里斯品类创新企业家俱乐部第五期——走进中国乳业品类创新第一案例·君乐宝乳业集团活动期间，由《中国企业家》云杉汇常务副主席尹一杰主持的“创新圆桌对话”，汇聚了韩后创始人王国安、观唐艺术董事长李保刚、香飘飘创始人蒋建琪，以及里斯品类创新战略咨询中国区副总裁罗贤亮，四位嘉宾围绕“企业创新”这一主题，展开了深入而富有洞见的交流。以下为圆桌对话内容。
对话环节
问题一：在企业经营管理过程中，作为企业的创始人，大家对创新的理解是什么？
王国安：作为企业创始人和企业家，每天都会面临“创新”这个问题。创新讲起来很容易，也确实出现新的机会，新的机遇。但很多企业却死在“创新”上面了，为什么？因为创新把不该变的东西变了。
所以，创新的重点在变与不变的取舍之上。作为企业创始人，更应该明白什么东西是不变的。当你没有不变的东西的时候，创新很可能丢掉企业的根基。
我从2005年创立企业品牌开始，现在企业做的也不算好，不好的原因可能是自己把很多优秀的东西丢掉了。所以，我认为创新应该从坚持企业最核心的东西开始。
王国安韩后创始人
李保刚：我是这么理解的：创新属于战术方向，不是战略方向。战略方向一定是人性或者心智的东西。
比如，毛泽东四渡赤水的思路，绝对是创新。尤其是第三步、第四步思路是完全是让自己人，甚至敌人都想不到的，当时确实着急，也是没办法，被逼的。但他有一系列的思路，红军必须往北走，要过金沙江，过大雪山，到延安去。
所以，我认为，首先，创新是战术性的；其次，创新有时候是逼出来的。
20年前，我在西南证券的时候，当时“519”的行情，让我们从北京的最后一名做到了全国第一名。那时其实我们做了一个很小的创新，通过技术把服务器变成了小风机，做了全国第一个电话消息系统，就这一个小创新，让我们的托管市值资金量翻了将近100倍。
我们以前做文化创意产业时，一张画能卖1000万。突然发觉这不是产业，因为所谓的产业，实际是有1000万人来买你的东西，哪怕只是100元，也有10亿的产值。
为此，我们做了三维理论、四要素理论、文化创意八大关系。这三个理论是我们给文化产业做的贡献。
所以，在文化创意产业中，我们认为，第一要经过实践，第二是经过实践以后，总结出的实践理论。比如，毛泽东的著作《论持久战》、《论十大关系》，其中所有的战略都是创新，这些创新来自于什么？第一来自实践，第二来自于他的愿景。
所以，不创新就是死，如果我们现在还固守在房地产业务上、传统文化上，都是死，现在我们可以把艺术、科技与市场结合，创造出一定的案例和案例理论。
这时候，目标很重要，心中的愿景很重要，就像王阳明讲的知行合一，心决定道，道决定术，术决定事。
所以，创新最重要的是心智，其他的东西都是在此之上。
李保刚 观唐艺术董事长
蒋建琪：企业面临的市场环境，始终是处于不断的变化之中，可以说是唯一不变的就是变化。在一个变化的环境下，如果你的服务、产品跟着外部环境变化，甚至引领变化，才能基业长青。
我们浙江人的讲法，叫做生意经。如果你的生意跟现在外部的环境不契合了，落伍了，你这个企业就不行了。
我认真地分析了开放以来的一些成功企业，比如饮料行业的宗庆后，他的每一步的成功都是产品的创新，从最早的娃哈哈营养液，到娃哈哈AD钙奶，到营养快线，再到非常可乐。
从他收购杭州罐头厂开始，到营收上千亿，每一个点都是产品的创新推动。到后来，他年纪大了，企业也就卡在千亿左右了。
所以，任何企业的重点都是创新。企业之所以垮掉，不是老板花钱的问题，甚至不是内部管理的问题，最重要的是产品跟不上这个时代了。
这一次我专门过来学习君乐宝，因为一个时代有一个时代的伟大产品。
蒋建琪香飘飘创始人
罗贤亮：古希腊有一批哲学家，他们其实都在想这个世界的本源是什么，然后其中有一个叫做巴门尼德，他说这个世界就是一个巨大的圆，圆的东西怎么都不会变化。
在他之后，哲学家赫拉克利特提出一个著名观点：“人不能两次踏入同一条河流，因为无论是这条河，还是这个人，都已经不同。”这是他的一个特殊观点，说明这个世界变化非常快。
古希腊的这些哲学家，每个人对世界的看法都不一样，但他们的观点都载入了史册。
这其实体现了很重要的一点，大家看问题的角度不同，对事情的判断也会不一样。但大家从各自的角度出发，都看到了其中正确的观点。
具体来讲，确实企业有一些不变的东西。比如君乐宝虽然在做品类创新，其中不变的，是君乐宝永远不服输的精神，我想这也是驱动它所有变化背后很重要的动作。
同时，君乐宝做产品创新也有一个一贯性的原则，产品创新绝对不是简简单单的一个创新，简醇的成功绝对不只是简醇的成功，那是因为它做了一款消费者在这个时代想要的健康的产品。
这种健康方式去掉了各种添加剂，去掉糖分，让大家真正喝到一个好酸奶，简醇把乳含量做得非常高，口味也做得非常好。
正是由于变（产品的创新、需求的洞察）和不变（精神和原则）的结合，才实现了简醇的成功。
罗贤亮里斯品类创新战略咨询中国区副总裁
问题二：创业以来，各位企业家一定做过创新，不管是商业模式创新，还是组织架构的创新，或者技术的创新，都有过创新失败的经历，那些失败的创新经历教会了你们什么？
王国安：首先，我认为韩后是一个非常创新的企业，我们也做过一些营销的模式创新，也得到了非常多的正向反馈，因此我们非常坚定相信创新。
其次，正因为自己在这个创新点有收获了，有时候就导致老板的过分自信。
有时候把点子当成了创新，然后为这种点子，也就是灵感，付出了很大的代价。
其实有时候，自己也还没有搞明白自己是怎么成功的，总结了一些自认为合理的解释（我们称为自洽），把自洽总结为自己成功的关键，然后再复制下去。
因此，企业家需要一些外部的思维来总结，没有无缘无故的成功，也没有无缘无故的失败。我们尝过创新带来的增长，也为创新交过学费。有时候成功好像很难总结，失败反而比较容易总结。
李保刚：关于失败，有的人赚了几百个亿后会失败，还有不听意见会失败，骄傲自大会失败。我们过去的失败，真的就是这样，比如说随便挣了10个亿的快钱。
所以我们后来总结，要把快钱变成慢钱，要把热钱变成冷钱，那这样的话，实际就减少了很多的失败。
比如现在我们要做文化创意产业，那文化创意产业的核心是什么，那第一就是咱们系统去说艺术跟科技的结合，形成新的业态，我们要始终创新，实现社会效益、经济效应双丰收。
所以我觉得在创新上，技术、战术和目标都很重要。
比如当年做地产，别人都是在做西式，我在中国做的第一个中式建筑。那我就做到全国最好，现在也是北京最贵的房子。
那我的创新是什么？就是把西式变成中式，本土文化的回归。我们中国人内心的深处，还是中正圆融的这么一种文化背景，在形式上创新以后，目标还是提供一个好的建筑，就成功了。
但是我们在技术上，尤其在文化创意产业，失败的案例太多了，我们几乎是从失败中走出来的，所以我们才总结出了所谓的八大关系，三维理论、四要素。
我觉得在创新过程中，不怕失败，怕的是在失败中迷失方向，只要方向没错就没问题。比如咱们打了那么多仗，也不是仗仗都打赢。
我们在文化产业，摸索了八年，砥砺前行，在这个过程中，锻炼了心智，我认为所有时代的失败，都会增加我们的心智，为下一次的成功创造条件。
蒋建琪：挫败感就是，在我打败了竞争对手以后，已经做到品类第一了，这个时候人的情绪就放下了。
后来反思是因为自己以及整个团队，长期处于的紧绷状态后，想要松懈一下，我们现在仗打赢了，可以放松一下，就是这么一种感觉。
实际上做企业，无论是创新还是经营，创新不仅仅是产品创新，也有其他各个方面的创新。
罗贤亮：首先，一个失败的原因就是方案没法落地，其实最多的一种情况就是我们咨询方提出来方案之后，客户没有形成共识，这是最大的主要失败。
然后还有一种就是大家也认可一致，往下落的过程当中，我们碰到一些小小的挫折，碰到挫折的时候，如果我们是可以调整的，那个挫折基本上就能过去。但往往碰到有一些挫折是很难调整的。
比方说有一个企业，一个业务线的负责人把我们战略引入后，要发展业务线。其他业务线的老大，就开始质疑，我们是不是要抢蛋糕，所以把咨询项目引进来，然后重点发展他们的业务。相当于我们就变成敌人了，大概是这两种情况。
尹一杰：刚才台上四位嘉宾提到在创新方面可能存在的问题，或者在实操层面可能会遇到困难，实际上也像一块镜子一样。大家在后续自己在开展相关的业务的时候，也可以起到一个借鉴作用。
问题三：作为一个企业家，在什么时候意识到自己在创新方面是存在的知识盲区的？是什么因素限制了你在做企业实操过程当中的创新思维？
蒋建琪：企业在增长的时候，企业家是看不到自己哪里不行的，再加上周边人的追捧，就觉得自己非常厉害。
但是当你在经营过程当中遇到了困难，往往这些困难的源头不是来自于产品，最直观的就是利润、增长下缓，或者尽管有增长，但是那是用钱去堆出来的，用钱去烧出来的。
这说明老板，要么整天忙于应酬，要么对创新的敏锐度，创新的洞察度还不够，就这么简单。
还有一个年龄的关系，比如我这个已经60岁的人，去了解20多岁的人，实际上是非常困难的事情，也是违背人性的事情。
所以，创新其实不但需要内部支持，还有外部要有顾问。
李保刚：自己的不足这个事是实践证明出来的。不是我感觉不行，是真的碰到难题了，才开始反省。
比如司马迁是父亲临死之际，才决定写《史记》，孙膑是腿坏了才写《兵法》。曹雪芹穷困潦倒写《红楼梦》，人都是在困境中才会清醒。
以前我们可以闭着眼睛做地产，做投资，那后来为什么睁着眼睛做了？因为吃了败仗后，才会冷静思考，到底这个行业是怎么回事，才开始分析，开始总结。
把正规战变成游击队，把管理团队变成八爪鱼，在这个过程中慢慢积小胜为大胜，化时间为空间。
其实当你觉得你行的时候，肯定是不行的时候，当你不行的时候，可能已经开始行了。
不知道自己知道，后来知道自己不知道，到最后不知道自己知道，这是说明在这个行业已经走在前面了。
王国安：我相信老板是敢创新、能创新的人，因为当老板的第一步就是创新，我觉得障碍点，就在于整个团队怕，有退路，怕是个很重要的问题。
你一下子马上就能干这件事情，那就不叫创新了，那就干就可以了，这是我觉得很多时候。我觉得内部的这种阻力点比外部的来讲，是同欲的问题，就是魏总讲的君乐宝不变的，这种不服输的精神。
其实很多企业可能在某个阶段，觉得我们这样也挺好的，我们也不差，要跟别人比，但最怕是比错了方向，我觉得有的时候进取心其实很重要的，企业里这一定是上下同欲的。
尹一杰：刚才王总说的上下同欲，我想很多人应该很有感触，因为一个组织要创新，它不仅是企业创始人的个人意志，那是一个涵盖的产品、技术研发、市场渠道方方面面的。
问题四：在创新精神上，哪个客户或者哪个企业家，让你们产生了敬佩，原因是什么？
罗贤亮：我自己真正敬佩是君乐宝，因为我们是从市场、消费者端调研出来的结果，但是他们会自己超前的去做这些事情。
产品要有利润，一个概念、一个心智，其实只是第一道壁垒，最终的壁垒还是会落到产品的一些细致体验，他们在这一块有很极致的追求，在口味上极致，做到最好的复购。
蒋建琪：真正让我敬佩的人是浙江的钟睒睒。他本身就是极其优秀的产品经理，对产品有一种极致的追求，而且对市场有一种非常高的敏锐度，还有坚持的韧劲。
李保刚：能让我敬佩的企业家有很多。我觉得他们有共同特点，他们在不断地创造非常好的价值，我觉得这是作为企业家的一个标准。
目前在中国还真的没找到标准企业，这个也是我比较苦恼的，因为在国际上，比如迪斯尼，已经把IP To C化，IP产业化，IP与园林的互动全部打通，所以它可以在全世界去沟通，中国现在还没有一个这样的企业。
所以这些东西其实才刚刚开始，但是文化它又是一个民族的创造力，没有二三十年不能产生一定的效果。所以在这个过程中我们确实是路漫漫其修远兮，但是好在目前从中央到地方，对文化创意产业都非常重视。
王国安：我相信君乐宝、华为、小米这些优秀的企业家，不用多说大家都知道他们。我觉得其实还有一批人，大家看不到，他们可能因为创新而失败了，甚至现在可能还在继续创新。
我觉得这一批被打倒在地上的创始人，他们身上的有着那种不服输精神，有着再来一次的精神，我觉得这类人是需要被看到的。
被打倒在地板上，不服输还敢创新，还要再来一次的这种人，值得每个人去尊重。
尹一杰：只有做企业的人才懂，他不可能一路走过来，顺风顺水。我想起任正非的一个名言：创新一定会遇到失败，但是失败不可耻，他只是证明了此路不通。这句话激励了很多人。
问答环节
观众提问一：2015年蒋总在上海讲了一句话，一不做房地产，二不做奶茶店，蒋总您现在对奶茶店有什么感想？
蒋建琪：不搞奶茶店，我现在回过头来看，还是对的。
首先，奶茶店进入的门槛并不高；其次，奶茶店现在是一片红海。我们自己实际上是一直在平台做营销，属于制造型的企业，奶茶店本质上属于餐饮行业，所以这个跨行有点大。
观众提问二：我问一下罗总，我是做冰糕的，你看冰糕跟香飘飘有没有可能联合做出奶茶冰棍、酸奶冰棍这类产品？
罗贤亮：这个事情我是这么看的，瑞幸也做了很多的联名，做得最多且最成功的是和椰树合作的生椰拿铁，那为什么特别成功呢？就不仅是营销上带来的关注，而且把咖啡里面的一个品类给带起来了，所以你要碰撞了之后，做出一个品类来。
我举个例子，比方说冰棍如果跟酸奶去结合的话，美国有一款冻酸奶，一方面是酸奶的风味感，另一方面冻过的，又可以有冷的那种享受感。
比方说跟君乐宝碰撞，那这就是一个机会点，但是一定要考虑这个品类在中国如何去设计。
观众提问三：请问蒋总，接班这个问题，您是怎么看待的？
蒋建琪：一个企业有几千人，几千人的背后是几千个家庭，谁能够把企业更健康、生命力更长，才是正道。
我是尝试了职业经理人，不到一年的时间，但是并不代表这个方式没有竞争优势。那么孩子将来接得了班，有利于企业发展的，那当然是最好，接不了班就甭管了，一切以有利企业发展为原则。
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