贵州茅台，总部位于贵州省北部风光旖旎的赤水河畔茅台镇，平均海拔 423 米，员工人数近 4.2 万人。贵州茅台前身为拥有百年酿酒历史的茅台镇“成义”“荣和”及“恒兴”三大烧房。
茅台围绕“酒的制造、销售及相关配套产品制造和服务，综合金融服务（产业金融方向），酒旅康养产业”三大主业谋发展，以贵州茅台酒股份有限公司为核心子公司，拥有全资、控股和参股公司 36 家，涉足产业包括白酒、保健酒、葡萄酒、证券、保险、银行、文化旅游、教育、房地产、生态农业及白酒上下游产业等。
主导产品贵州茅台酒是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，其核心产区占地 15.03 平方公里，集国家地理标志产品、有机食品和国家非物质文化遗产于一身，是香飘世界的中国名片。
政策指引，内部驱动
开启业财一体新篇章
随着“大智移云物”等信息技术的不断涌现和发展，使财务职能不断向前端业务延伸，向后端管理支撑发展，由价值守护转向价值创造。这为贵州茅台利用先进信息技术实现财务管理价值提升提供了技术支撑。
2020 年集团的启动了 “智慧茅台”建设，全力实施茅台数字化转型。按照《“智慧茅台”建设五年行动计划》的部署，到 2021 年末，完成信息化基础设施建设，实现骨干业务系统信息化；用三年的时间，到 2023 年底，深化全产业链各业务域信息化建设，实现全业务域协同运行和数据打通，具备初步数据治理能力；用 5年的时间，到2025年底，建成五个智能运营中心组成的“茅台大脑”，实现数据共享、共治，基本形成上下游协同的数字化生态。2023 年进入“智慧茅台”建设的攻坚之年，迫切需要构建业财一体化的平台，来实现业财融合，实现业财协作，数据打通。
另一方面，茅台在财务管理上还有诸多痛点待解决，财务能力待提升，如存在重复工作、人工核算，效率低，数据可用性差。财务对风险的把控能力、对业务信息的利用能力相对较弱。业财数据无法做到互联互通、数据支撑决策能力较弱。
2023年，为建设一流财务管理体系，实现业财融合，管理提质增效，提升价值创造，强化风险管理，贵州茅台携手用友，启动业财一体化项目，基于核算、报告、预算、税务、成本及资金等多个领域建设业财一体化财务信息系统。
高层重视，多方联动
多领域建设全面展开
茅台和用友双方领导都高度重视业财一体化项目的推进，项目在茅台被列为“一把手”工程，董事长和总经理时刻关注项目的进度，对于项目遇到的困难和问题给予及时的指导，调度资源，保障项目平稳推进，同时安排业务骨干全程参与项目。
茅台项目被列为用友战略级项目，王文京董事长亲自到茅台指导工作，行业总经理、高端实施总部负责人亲自部署安排团队资源，研发团队也到项目现场进行协同支持。业财一体项目按核算、合并报表、全面预算、税务、资金等几个领域分别推进展开系统建设。
1.打造核算与报告一体化应用
- 核算系统一体化升级，端到端核算自动化
适应新核算准则，统一规范集团核算体系，强化集团基础数据管控基于会计核算进行业财解耦。实现销售到收款、采购到付款、项目投资到专项成本、生产到存货成本、费用报销到费用核算等业务到财务核算自动化，基于流程自动化、核算自动化等前置财务管控规则，强化集团核算管控，强化资产、进销存、往来对账等监控，统一规范集团核算月结。
- 建立统一合并报表平台，实现财务报告加速提质
搭建统一的合并报表平台，充分考虑会计报表对外披露、财政快报、内部管理需求，与核算结合，在统一核算体系的基础上，实现财务报告的标准化和规范化。通过在合并系统中设置自动合并抵消逻辑，实现一键合并，全面提升报告出具效率和质量。借助合并报表平台的实施，推进财务职能建设，构建全集团财务人员的定期交流机制，培养相关财务人员。
- 建立账表一体数据采集，数据穿透体系
构建从核算科目→合并报表→报表项目的数据采集汇总及数据穿透体系，实现从核算端一键提取报表所需数据，同时可从报表系统中层层穿透回核算凭证数据，形成账表联动，账表一体化应用。
2.实现高效精准成本管理
用友基于贵州茅台的成本管理目标，构建成本事前规划、事中控制、事后分析的成本管控闭环，并且结合系统情况链接勾贮管理系统和供应链系统打破业务系统与财务系统之间、业务部门与财务部门之间的围墙，将数据流、信息流、管理流融合一体。
同时结合茅台酒生产工艺特点，采用产品成本和成本中心模块，按照制曲、制酒、包装三大环节分别核算曲药成本、基酒成本和成品酒成本，曲药成本按计划价和实际成本双维度核算和差异分析，制酒、包装环节按实际成本核算，精细核算到各个车间工序和产品成本。
采用成本中心 + 专项成本，实现工程项目、科研项目等项目型专项成本精细化核算，按照项目订单进行成本归集、结算和成本分析，承接项目管理部门立项后的项目档案信息，转换成财务专项订单，维护财务相关属性后成为专项成本的核算对象，可按不同的业务归集各种类型的项目成本，按不同的分摊因子分摊待摊费用，提供专项订单数据的报表统计分析功能。
基于成本事项分录提供的明细成本数据，结合预置报表及报表分析工具，实现多维、精细化、多视角成本结构、成本要素等分析。
3.构建“四位一体”的全面预算管理体系
构建“战略、计划、预算和绩效四位一体”的预算管理闭环体系，以全面预算为抓手，赋能经营管理，支撑管理决策。
- 战略承接 - 组织和指标体系
建立以价值导向的“承接诠释战略、分解落实战略、衡量支撑战略”的 KPI 指标体系，解决预算对战略的承接问题，从源头上确保预算管理与战略目标之间的一致性。
- 战略承接 - 业财一体化模型
以战略指标考核指标为预算编制起点，构建产销结合的业财一体的全面预算模型。基于产能，结合多维度因素，生成渠道、客户、产品等多维度的销售预算，基于工艺流程的成本预算，同时联动采购预算，联动费用、人工、投融资、税务等预算，自动生成以资金和利润为核心的财务预算和以考核为核心的经营预算。
- 构建到工艺流程的生产预算模型
以制曲、制酒、成品包装车间为最小的预算成本责任单元，按工艺流程构建生产预算模型，将预算管理的颗粒度扩展到制酒轮次，进行成本的分摊和归集。
- 多业务场景的事前预算控制
通过预算控制中台，一站式的与前端集采平台、智慧法务系统、全业务报账系统、物资供应平台进行数据交互，满足多场景的预算事前控制，预算执行情况实时展示。
- 构建月度滚动预测模型 满足动态的日常经营管理需求
依托预算系统预算及实际执行数据，构建月度滚动预测模型，实现销售、生产、成本、利润等的滚动预测。
- 构建预算分析体系
以指标体系为抓手，构建预算分析体系，解决“绩效速查预警和追根溯源分析”问题。
4.建立全票、全税、全面风险一站式税务管理平台
- 打破信息孤岛，统一集团涉税数据管理
涉税数据管理从涉税数据采集入手，协助茅台将分散于企业内部系统及线下各处的涉税数据进行统一归集和整合，打破茅台内部当前“涉税数据孤岛”的局面，形成完整的涉税数据池，为涉税数据治理奠定扎实的基础。
- 集团全税种计税自动化处理和报告生成
从相关涉税系统抽取数据，自动进行应缴税费的计算，生成税金计提单，税金计算单经复核无误后生成符合税务机关要求的纳税申报表，自动实现税款申报、解缴、生成凭证。实现增值税及附加管理、消费税核价和计税申报管理、企业所得税预缴管理、财行税和其他税费管理。
- 消费税核价和计税管理
从现有营销管理系统、终端管理系统、电商平台等所有终端销售关联方获取销售数量、价格信息现有已实现，对接税务服务平台，实现消费税核价管理，消费税计税和申报应用。
实现消费税最低计税价格波动预警和重新核价，对销售关联方销售价格进行监督，明细数据来源均可追溯；将消费税应税产品核定后的计税价格作为计算税金和申报的基础，并能够根据后续核价情况进行更新。
- 集团税务风险管理
分税种设定风险场景和监控指标，包括不限于对增值税、消费税、企业所得税等税种设定风险预警指标，支持纳税动态可视、及时提醒，实时监控税务风险。
- 集团税务统计分析
分税种对全公司涉税数据进行统计分析，包括涉税预测分析、涉税自助分析、对解缴税款按照上缴中央、留存地方情况进行统计等，最终形成分析报告。
5.实现业财资统一高效结算
茅台统一收付款结算平台，收付结算平台前端连接业务系统，后端连接核算系统，全业务收付款的流程无缝衔接，实现全流程线上化、高效化管控。
- 资金相关收款
资金内部流水主要包含：现金缴存、内部划转、资金下拨、票据贴现、票据托收、贷款融入、资金投资收息，资金投资赎回，此类业务主要是集团资金部门处理，收款流水自动返回集团资金部门进行认领。
内部借贷流水主要是茅台内部单位之间的借贷收款流水，此类流水分发至前端内部单位进行核销和开票。
- 非资金收款流水
销售货款收款根据生单规则识别销售货款流水，销售货款流水返回至营销系统进行营销认领生单。非销售类收款自动推送至报账系统进行认领。
- 被动付款
被动扣款主要包含利息等，被动扣款直接发送至集团资金部门进行被动付款认领。
- 主动付款
业务付款从前端报账系统进行付款流程发起，最终至财务公司进行支付返回支付信息及回单。成员单位主动发起的上划单自动生成资金归集付款单据发送核算自动生成凭证。
业财融合，提能增效
一体化建设成果显著
贵州茅台业财一体化项目，在双方项目团队的共同努力下，经过 1 年多的奋力建设，取得了显著的成果：
1.业财融合管理提质增效
实现无缝衔接的业财一体化服务，拓展财务边界，深入挖掘财务管理价值，通过业财融合的财务管理实现提质增效，大幅减少财务核算、报表出具、预算管理、税务管理、资金结算等的工作量。
2.实现核算报告高效精准
完善了茅台财务核算管理体系，实现财务会计业财一体化，全面提升核算效率。实现全集团200+张财务报表一键提取，自动化率80%+，通过构建10+大类合并抵销规则，实现报表一键合并。
3.产品成本精益管理
改变之前手工核算方式，实现到产品、车间工序级的成本核算，并且成本核算效率提高20%、成本核算准确性提高30%。实现基于项目全生命周期的精细化成本核算，更好支撑工程项目和研发项目的成本统计和分析。
4.战略规划与预算相衔接，实现预算闭环管理
与企业战略和预算管理的衔接，预算管理是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照。完善企业集团全面预算管理体系，健全了从目标分解下达、预算编制、执行、控制、调整及分析，实现全过程闭环管理。
5.推进管理的标准化和精细化
形成统一标准化管理。企业的横向、纵向信息沟通通畅，达到战略目标准确性、合理性、可执行性。通过全面预算管理，按明细科目和具体项目编制预算，并进行预算控制、预警与预实对比分析，提升企业管理精细化水平。
6.全面提升发票管理及税务处理效率
客户自助或业务系统自动开票，开具数电票，开具、推送及交付效率提升90%以上；建立进项发票下载、归集和线上自动验真防重查，以及线上自动认证，发票处理效率提升80%；实现集团企业成员企业关键税种的税金计算、集团、申报和缴纳，全面提升税务处理效率提升75%以上；
7.有效降低税务管理成本
实时监控纳税主体的税务合规风险，有效防控发票合规风险，有效降低税务资料归档和备案备查成本50%以上。
8.提升资金结算效率，实现资金可视可控
搭建统一结算平台，连接前端业务，实现业财信息共享，从业务端发起单据，消除无效节点，消灭流程断点，实现业财数据统一。全量资金可视可控，银行（含财务公司）全量流水可视，可标，可溯，可控。
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