一位采购好友留言：
非常清楚地记得，曾经就“给供应商的账期”与财务以及其他的部门协商。甚至是账期已经到的时候，按合同付款，都成了一件难事。并且总会有人或明或暗地暗示，你是不是收了人家的好处？否则，你为什么要给供应商缩短账期，按期付款呢？现在真想给这些曾经的同事看一看这篇文章，雷军是不是收了供应商的好处？以至于他要给供应商60天账期，并且还按合同规定付款。
从留言来看，主要的意思是采购想让账期短些且按约付款，但财务不太支持，不支持按约付款，就形成了拖欠账款。
采购的理由是账期短些在找供应商时就有优势，按约付款是采购企业对供应商的信用；财务的理由可能是长些账期，晚些付款，可以让资金流更宽松。
这实际上就涉及到了一个比较关键的问题，对于支付账款，尤其是普遍关心的拖欠账款，到底是采购的问题，还是财务的问题？
价格不变的情况下，账期长些实际是降低成本，采购不应该争取？应该争取，但按约付款涉及到信用，采购也应该确保。
难道说，财务不知道拖延付款会影响信用？
肯定知道，但与资金流紧张相比，往往就会让“缓解紧张”让步于“对供应商的信用”。
应付账期、采购优势，按约支付、对供应商信用、资金流紧张，到底应该以谁为重？犹如一团乱麻。
如何解开这团乱麻呢？
知名财经专家宋文阁老师最近对财务新角色的“五者”定位提供了思路，“五者”是指财务要努力成为“战略支撑者、决策支持者、业务服务者、价值创造者、风险防控者”。 这里 针对“应付账款” ， 套用一下宋老师的 “ 五者 ”新财务。
战略支撑者， 通过 “ 应付履约、保供奖励、订单融资等的组合 ” 支持柔性供应战略 ， 柔性供应是订单不确定背景下企业的必然选择；
决策支持者， 支持支付策略的制定 ， 支付策略包括 账期长短、价格高低、现金承兑 等的选择；
业务服务者， 说到做到支持采购按约支付供应商账款 ，现实是 “按约支付说到做到”比较稀缺；
价值创造者， 支持执行按约应付，赢得供应商好感，吸引优秀供应商加入， 为企业发展创造长远价值；
风险防控者， 应付账款直接影响资金流，从确保资金流健康角度规划应付账期，这个需要采购在与供应商的商定支付合约时特别注意。
“五者”角色从“战略、策略、执行、信用、资金流”5个方面形成了递进关系。由此看来， 拖欠账款不是采购或财务单一职能的问题，而是二者协同的问题。
那么如何判断二者是否协同？
“拖欠账款是当下最大的供应链生态”。 所谓拖欠，就是合同约定的给供应商的账期到期之后还不付款。 这里面涉及到了两个账期， 即合同约定账期和实际付款账期。
在文章《“小米的60天账期”为什么成为焦点》之后有实战达人留言，实际付款账期与合同约定账期在实践中通常都会滞后。
通常存在这么个数值，滞后小于5天的，非常少见；滞后介于30到60天的，属于正常； 滞后大于 120 天的，就可能是恶意拖欠或存在潜规则。
合同约定的账期到期，为了提高对供应商的信用，采购通常是想按约支付的。
但是否能尽快按约支付，主要依靠财务了。而且财务也知道，拖欠付款会影响企业信用， 但为了资金流充裕，或因为供应商比较弱势，或还有其他目的，财务总是不顾信用，而拖欠付款。 这里稍微展开一下：
如果仅是为了资金流充裕，实际上可以要求采购争取合同约定账期长一些，但不应该到期不付；
如果是对弱势供应商，其做法会体现格局，一味地欺压供应商会给自己种下恶果，财务和采购都应该对弱势供应商好一些。
至于其他目的，可能有五花八门的表现，就不太好讲了。
不能“协同”就成“胁同”
从支付账款来看，采购是供应商的供应商，财务是采购的供应商，实际付款账期较合同约定账期的滞后长短反映了财务与采购的协同水平。
如果财务与采购不能协同，采购与供应商就只能“胁同”了，“胁同”肯定是不正常的，那肯定就会影响“企业供应链的竞争力”。 现在基本都知道“ 21 世纪的竞争，不是企业间的竞争，而是企业供应链间的竞争”，那为什么还不努力去协同呢 ?看来真正 做到“知行合一”的确很难。
不过，“拖欠账款”也不只是财务的问题！为什么这样讲呢？欢迎留言探讨！
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