达能入华之旅：从长城到脉动的中国故事|光明乳业|可口可乐|娃哈哈|宗庆后|知名企业|脉动|达能|长城

作者：Mote莫特 FBIF创始人（微信：motechan）

提示：本文为121个全球食品企业出海案例的第19篇，文末可扫码一次性领取41万字的FBIF航海书《121个食品全球化与出海案例》。

1983年的长城上，一张照片无声地记录了达能与中国的初次相遇。照片里，达能创始人Antoine Riboud（安东尼·里布）用勺子舀出一勺搅拌型酸奶，递给身旁怯生生的中国小女孩。这或许是中国人第一次与这种“洋食品”亲密接触。四年后，达能以这份酸奶正式进入中国市场，拉开了它在中国的商业序幕。

达能在1987年正式进入中国市场，中国目前已经是达能全球第二大市场（前三分别为美国、中国、法国）。2023年达能的全球总收入为276亿欧元（约2169亿元人民币），按照同比增长了7%，其中中国、北亚、大洋洲的营收为35亿欧元。

一、南粤起航，酸奶先锋

1987年，达能选择了改革开放的“前沿阵地”广州，成立了广州达能酸乳酪有限公司。达能通过其在新加坡的实体“达能亚洲私营有限公司”与广州牛奶公司合资，注册资本为262万美元，双方出资比例分别为77%和23%。投资方包括广州市乳品工业公司、广州市牛奶公司、日尔维达能S.A公司和达能亚洲私营有限公司等。

在80年代末，中国大部分地区，包括广州，乳制品尚未普及，酸奶消费习惯尚未形成。此前，中国市场上主流的是北方流行的“老酸奶”，一种凝固型酸奶，用玻璃瓶包装，通过吸管食用，对冷链运输要求较高。

达能并没有遵循传统北方酸奶的“凝固型”工艺，而是带来了在欧洲大获成功的“搅拌型酸奶”。这种新鲜口感的酸奶在当时的中国市场颇为新奇。与传统的凝固型酸奶相比，达能推广的搅拌型酸奶是在发酵缸中完成发酵后直接罐装的。这种酸奶不仅口感更加丰富多样，营养价值也更全面，能提供更多口味选择。

尽管达能已经是全球酸奶界的领头羊，拥有60多年乳制品生产经验，但是要让中国的消费者迅速接受搅拌型酸奶，并不是一件易事。但为了赢得中国市场，他们依然不得不做出一些调整。

当时，在欧洲，酸奶通常是配小勺食用的，这种方式也深受当地消费者的欢迎。然而，中国消费者更习惯用吸管喝饮品。为了适应这一习惯，时任达能广州酸乳酪有限公司总经理，后来成为达能中国区主席的秦鹏做出了一个果断的决定——“咱不能照搬国外，在中国卖的酸奶就得配吸管！”

1988年，第一杯配有吸管的达能酸奶在中国问世，这一创新很快赢得了消费者的青睐，并帮助达能在两年内占据了广东酸奶市场的60%份额。

除了这些调整，达能还体现出对消费者需求的坚持。例如，有一位法国客户在广东工作，非常喜欢达能酸奶。每天凌晨4点，达能都会从广州开车5到6小时为这位客户送酸奶，风雨无阻。这种以客户需求为中心的服务精神，帮助达能深耕中国市场。秦鹏也总结道：“我们每一次成功，都源于我们理解消费者，踏实地满足他们的需求；而每一次无奈的失败，都来自于对他们的不理解。”

二、合作与纠纷：达能的商业“战场”

达能在中国的扩展并不仅仅局限于酸奶。20世纪90年代至21世纪初，达能通过一系列并购和合作，迅速在饮料、乳制品等多个领域扩张。1996年，达能与娃哈哈合作成立了多家合资企业，双方共同出资组建5家公司，达能持股41%，并随后提升至51%。

然而，随着合资公司之外娃哈哈非合资企业的成立，达能对宗庆后的管理方式逐渐产生不满，最终演变成一场旷日持久的“达娃之争”。

达能希望以40亿元低价收购娃哈哈非合资公司的股份，而娃哈哈创始人宗庆后强烈反对，双方从资本纠纷发展到多国诉讼。最终，这场涉及29场诉讼的国际商战以2009年达能同意退出娃哈哈合资公司、出售全部股份告终。此役让达能的中国战略受到重创。

这场风波也成了达能调整策略的重要转折点。而在此之前，达能显然更加注重通过合资与并购的方式拓展中国市场。

此处列举达能在中国市场的一系列合资与并购动作：

1987年：广州达能酸奶公司成立。
1994年：达能与光明乳业在上海合作建立酸奶生产线，持股比例为45.2%。
1996年：达能扩展其在中国的业务，包括收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈共同设立5家合资企业，达能持有41%的股权。
1998年：收购深圳益力食品54.2%的股权。
2000年3月：达能完成对乐百氏的收购，获得92%的股份，进一步扩大在饮用水和饮料市场的份额。
2001年：达能亚洲有限公司对光明乳业的投资达到5%股权。
2004年：达能收购了梅林正广和饮用水有限公司的50%股份。
2006年4月：达能将其在光明乳业的持股比例提升至20.01%。
2006年7月：达能以22.18%的股份成为中国汇源集团的第二大股东。
2006年12月：达能与蒙牛乳业建立合资公司，达能持股比例为49%。
2007年10月：达能正式撤出光明乳业的股份。
2007年12月：达能与蒙牛乳业的合资关系终止。
2009年9月：达能与娃哈哈的合资关系终止。

三、多元产品，迈向全新领域

在与娃哈哈的纠纷中，达能并未停下脚步。它继续拓展业务，在饮料领域推出了“脉动”。

脉动维生素饮料于2003年“非典”时期推出，不同于早先的功能饮料如“红牛”，脉动采用了瓶装设计。正是在当时，人们对于健康和免疫力的关注空前高涨，脉动打开了功能饮料市场的大门。在上市的首个月，脉动的销售额就达到了近1亿元。

这一维生素饮料迅速在中国市场崭露头角，成为许多年轻人喜爱的品牌。脉动开创了中国维生素饮料的先河，到2015年，脉动的年销售额接近百亿元，市场占有率一度达到91.2%，成为中国饮料市场上的一颗耀眼明星。

在价格上，脉动始终通过精确的策略调整，保持了市场的稳定性。2003年脉动刚上市时的零售价是2.9元，在当时的饮料市场中算是相对较高的。随着品牌的扩展，2007年零售价调整至3.5元，并在之后几年又上调至4元左右。在这期间，脉动通过合理调整价格差，保持了渠道和终端商的利润稳定。灵活的价格体系使得脉动在长时间的市场竞争中得以稳步前进。

除此之外，达能还涉足婴幼儿奶粉和辅食、儿科和成人医学营养品、矿泉水、低糖/零糖维生素饮料、电解质饮料、益生菌产品、中老年奶粉等多个品类。爱他美、诺优能、脉动、纽迪希亚、纽康特、能全素、依云等逐渐成为中国消费者信赖的品牌。