2023 年最后一个工作日的晚上十一点，广州番禺奥园国际中心 Temu 广州总部的灯光依旧明亮，常年拉下的百叶窗挡不住漏出的光，一些人陆续从员工通道陆续走出，他们没有离开，而是在楼下的店铺门口三三两两聚集，有员工称为短暂的 “ 放风 ”。
为了服务晚归的员工，这里楼下的汉堡王都比一般的店晚关门一小时，便利店则是 24 小时营业。
一直以来，神秘是这家拼多多旗下跨境电商公司的主色调，楼内没有任何企业相关的 Logo 和标语，楼层与楼层之间互不相通，员工开会都要下至一楼再由相关同事换乘电梯带上，甚至相关楼层的消防通道都要指纹和刷卡才能从外侧打开，员工在电梯内遇到不认识的人会立刻噤声。
但就是在这里，经过审核的产品最终被敲定，从全国各地运送至 Temu 在清远，肇庆，东莞等地的仓库，以每天 160 万个包裹的数量（ 2023 年 9 月数据 ）流向全球各地，变成财报上巨大的数字，成为公司新的潜力增长引擎。
放风的员工们刚刚创下了惊人的战绩，几天前，2023 Temu 圣诞大促的日交易额达到 8800 万美元，同比增长了 19 倍。在改变了中国人的消费习惯后，拼多多要改变世界的习惯，公司的设计者似乎笃定了自己的方法论，希望以大力出奇迹的方式，能同样在异国他乡砸出一个巨大的橙色大洞。
休息片刻后，这些员工熄灭了烟，戴起橙色的工牌，再次上楼。几个月后，平台果断地又强势地推行了一个政策，不满政策的商家们聚集到了 Temu 的办公区，员工被迫放假，但Temu最终还是很快解决了这个问题，然后一如既往地、迅猛地向前扩张。
知危编辑部持续关注近一年，在调研了相关员工、供应链、合作伙伴、商家、消费者后，试图带大家重新认识一下这家脱胎于拼多多的出海企业，这头神秘、高效、令人看不透的出海巨轮。
2022 年上半年，曾帮助初创的 SHEIN 搭建供应链体系的云海收到了来自 Temu 主管的橄榄枝。彼时 Temu 还处于紧张的筹备当中，内部被称为 X 项目，只有两件事是确定的：
1.把美国作为第一站；
2.对标 SHEIN。
这位主管希望云海能帮助 Temu 完整的复制 SHEIN 的服装供应链体系。
云海拒绝了，一方面是因为广东本地有相当规模的服装厂都已经收归 SHEIN，头部工厂与平台强绑定，重建有难度；另一方面，他察觉对方似乎根本没算过这需要花费的成本是多少，而且也没有耐心和时间去慢慢建立。
在云海看来，Temu 当时宣传的极致性价比，实际上 SHEIN 已经做到了。后者成熟的体系能相对精准的计算供应链上下游每一个合作商的利润率，通过不断淘汰更迭的规模化、精益化管理达到真正意义上的极致性价比。这是一种 S2B2C( 集合供货商并赋能于渠道商并，共同服务于顾客 ）的营销模式，至少是坚持长期主义建立起来的护城河。
不过，Temu 仍然用其他方式达到了自己的目的。
当时与 SHEIN 合作的工厂们发现自己被纳入出海市场的飞轮下，不断被要求变得更快、规模更大，SHEIN 则是负责兜底提供源源不断的消费者订单。一位中途退出的商家曾经感慨，和 SHEIN 的合作 “ 撑死胆大的，饿死胆小的 ”，在不断变动的市场环境里，谁都不敢保证这个飞轮在什么时候突然中断，一旦需求量跟不上，扩建的厂房和扩招的工人就成了最烫手的资产。
于是，有相当一部分乐道于 SHEIN “ 小单快返 ” 的中小商家希望寻求一种更自由的合作方式，不用以规模取胜换取薄利，能够随时上船，也随时下船。
这个需求，被 Temu 狠狠抓住了，并且它一上来就想通过对标SHEIN的服装品类打开市场。
在 Temu 之前，还没有一家跨境电商平台能以近乎无门槛的方式吸纳国内的供应链。“ 我们需要一种全新的打法。”云海还记得那位 Temu 主管当时的话。
实际上，Temu 确实选择了最简单且快捷的方式：招商，大量招商，先招进来再说。
为此，Temu 建立了极其高效简单的扁平化架构。Temu 的组织架构只有三层：两位一级主管、二级主管、基层员工。整个团队由时任拼多多联席 CEO 的赵家臻（ 花名冬枣 ）带队，负责招商、货盘、仓库、质检等一切相关业务，其下按照行业线划分为十几条以招商和买手岗位为主的团队。
在当时，Temu 规模最大的部门就是招商组和核价组。两组的二级主管属于非卖菜系，分别是来自阿里和 SHEIN 的资深人士。招商团队原本与其他二级团队并列，但 2023 年初该团队因故被拆分，招商岗被分归到各个品类组。
截至 2024 年初，Temu 业务部门至少有 15 个二级主管，大部分为品类主管。一个品类二级主管手下至少有二十多人，内部戏称为 “ 买手组 ”，主要是买手与跟单岗，负责对接商家的审版、上架及后续问题，招商与买手职责有模糊化趋。
在筹备期，Temu 就进行了定向招商，一位 SHEIN 商家提到，自己认识的很多商家都被 Temu 的招商买手上过门，给出的待遇相对优厚。
广东虎门的商家董淑璐在 Temu 正式上线一个多月就注册了店铺。她在一个周末提交了入驻申请，在晚上八点多就接到了买手电话，对方立马拉微信群，手把手教学如何下载和注册店铺。
“ 我以为进了什么钓鱼网站，谁周末晚上还在工作？”
当时的核价宽松度也很高，有商家回忆，自己尝试报价利润在近百分之五十的服装都会被通过，然后快速上架。
“ Tik Tok 在招商，SHEIN 也在招商，为什么我们选你？”2023 年初 Temu 的一场招商会上，有商家犀利的提出了这样的问题。
台上的主管抛出了一个新问题：“ 谈恋爱怎么判断男孩子是不是真心？”
“ 看他愿不愿意花钱呗。”台下一阵哄笑。
“ 对咯，选平台也一样，就要看公司愿不愿意为出海这件事花钱，我们 Temu 在超级碗花了一千万美元打广告，就是要全力把事情做成 ”。
除了初期宽松的注册方式和全托管的模式，Temu 前期大手笔的营销又成为招商的经典话术。曾有媒体报道，Temu 上线两个月时，其营销费用已经达到了约 140 亿元，越来越多的商家相信：拼多多来真的了。
与此同时，经过一段时间的适应和团队构建，一些被召入的跨境电商人士发现，虽然 Temu 在广告营销上可以借鉴国内玩法，但是主体脱胎于拼多多主站的员工在供应链管理上问题不断，经验欠缺。
老员工段栗回忆，Temu 在 2022 年还不存在库存逻辑，只有两个仓库，由于拼命扩充商家货品，并且库存天数比别的跨境电商平台要多，仓库一旦满了就开新仓，导致 2023 年上半年出现严重爆仓，即便当时已经有超过 5 个大仓。
爆仓后需要时间处理仓库库存，原本计划入 Temu 库的产品额度骤减，就需要商家手动 “ 抢发货台 ”，才能把自家商品优先发货入到 Temu 的仓库，这有点像抢演唱会门票，名额每天就那么多。董淑璐经历过多次凌晨 12 点守在电脑前抢单，Temu 规定抢到后必须在 1 小时之内创建发货单，她就连夜打包货品。
很快，高层开始意识到仓库利用率的问题，提出了解决方案：滞销商品退货。
简而言之，如果货品进入 Temu 仓库，比如 30 天无动销，就要被退回，并且运费需要由商家承担。这造成了另一个不为人知的影响，在 2023 年年中，Temu 在多国高歌猛进时，占比不低的货物被清退，这些专供欧美市场的产品（ 尤其是服装 ）无法匹配国内市场，所以被商家低价当做尾货抛售，拉低了广东尾货的收购价格。
另一次价格波动来自于今年 3 月份之后，大量商家被罚款，被迫下架产品，库存积压，造成了尾货价格下跌到 1~3 块每件。
很快，商家们发现，爆品在 Temu 上没有方法论。
董淑璐发现，Temu 的数据很不稳定，爆款是突然性的，无法预测。有爆款日销突然达到了 700 件，买手告诉她赶快备货，七八千件，一般大爆款 Temu 要求至少要备半个月以上的货。
她没觉得这款有什么特别，不敢备，结果隔天“爆款”迅速回落到几十件。
一位二级主管透露，刚开始在 Temu 上，爆款的生命周期估算可以有半年，但后面逐渐发现爆品的生命周期缩短为三个月，到 2024 年，爆款周期只有一个月左右。
实际上，买手，即使是品类的二级主管也无法左右产品的销量。一方面新品爆款部分依赖于流量推广，对接商家的买手远离运营和流量机制，无法给到具体的建议。具体商品上线后的投流活动由二级主管之一黑布林（ 花名 ）麾下的卖场运营组负责。虽然相互之间沟通并不那么密切，但是对于买手组和运营组来说，商品的 GMV 要与 ROI 共担。
左右流量的因素有很多，最重要的是价格，但不是唯一。同样在 SHEIN 和 Temu 都有店铺的商家发现，用 SHEIN 图片的款销量往往更好。这里就不得不提到电商行业的一个常识，行内有句话叫 “ 电商卖的就是几张图 ”，商品的展示图片对于电商极为重要，尤其对于跨境电商，一个符合当地审美且精美的主图可能就决定了商品的销量。SHEIN 对于图片的拍摄和精修都有严格要求，一位员工甚至还记得为了拍产品图，公司甚至租了匹马从电梯运到摄影棚。
另一方面，买手们经验不多，缺乏判断根据销量走势做出动态备货指导意见，按照系统提示就成了最简单的解决方案。
一些有跨境经验的员工想要回答商家的问题、帮助他们更灵活高效的备货，但发现自己也无法给出答案，Temu 的备货系统并不智能，或者说缺少稳定的数据支持进行科学的备货预测。
Temu 的系统会根据过去 7 天的销售历史，再乘以系统给到商品的备货天数得出备货件数。按常理来说卖的更好的产品拥有更多的备货天数。但实际上对于新品，首单一般只发 15 个，由于没有销售历史，建议备货量往往很低，所以买手经常建议商家多备货。
这听起来似乎是对于新上架的商品才会出现的 Bug，但对于稳定销量产品来说，系统的备货计算也有问题。因为成为爆品后，会出现一段时间的断货期，工厂从把货做出来到发到 Temu 的仓库，中间会有一个 3- 4 天的断档，商品在前台属于被下架的一个状态，无法搜到，没有办法发生购买，影响了爆款的生命周期。老员工艾迪发现了多次这种情况，爆款商品一旦断货，再把库存接上，销量就无法上升。
前员工段栗的疑惑在于，像备货这样明显的 Bug，从系统的逻辑很好处理，至少是优化。他提出了很久建议，也没有解决，“ 甚至没有排需求。” 他后来逐渐意识到，或许不是专业度不够的问题，公司就是不想做，因为提前布局的话可能会延缓项目的进展（ 规模 ）速度。
有时候在断货的时候，为了尽快补上，买手会找另外一个商家做一个同款，直接把原商家的流量分掉了。
对于买手来说，一旦出现爆款，“ 多备货 ” 就成了最好且唯一的选择。“ 买手根本不关心商家备货是否会滞销，他只是被要求下了这样的一个命令或者建议 ”。董淑璐这样认为。
实际上买手需要对接成百上千的商家，通过群和私聊处理大量基础而庞杂的工作，为商家提供针对性的建议并不能让自己的 KPI 变得更好，还费时费力。一位员工形容自己的工作是招商和做招后客服。
招商和买手对于价格并没有太大的权利，定价权来自核价组。核价组的考核指标主要是核价量和高价率，也就是单人每月的核价商品量以及商品价格有多少是偏高的百分比。2023 年上半年，规模最大的核价组被拆分为成衣组和非成衣组（ 成衣以外的商品 ），由两个主管负责。
从业绩考核上看，买手组某种程度上与核价组处于对立关系，买手希望更多的产品上架，而核价组希望上架的产品价格越低越好进而阻止一部分产品上架。
但是总的来看，对于享受到 Temu 短暂红利期的商家来说，平台至少提供了相对稳定的销售渠道。董淑璐曾一度认为 Temu 会干掉 SHEIN，平台不承担库存风险，没有供应链制约和投入，“ 怎么看都是赚钱 ”。
这种合作方式，也符合他们 “ 随时上船，随时下船 ” 的想法。
长期从事跨境业务的刘昆认为，仅在服装制造业上，除了定向邀请大卖之外，Temu 收拢了被 SHEIN 淘汰的商家、做外贸的工厂，并吸纳了相当数量从未做过跨境业务的商家，形成了一种良好的初始繁荣。但傻瓜式的服务意味着也失去了很多权利，会导致盲目进入的商家丧失了对风险的判断能力。
甚至，曾经视平台为 “ 仇人 ” 的商家也加入了进来。之前在淘宝、天猫做原创服装的刘劲 2018 年发现有拼多多商家频繁上架侵权盗图自己店铺的商家链接，导致生意大幅下滑，“ 150 块的连衣裙，同款拼多多只卖三四十。”
刘劲一气之下起诉了四十多家店铺，大部分以和解和胜诉告终，等到 2022 年底，一些同行注册了 Temu，出货量很猛，刘劲动了心。彼时国内市场内卷严重，利润下降严重，刘劲陷入了推广费很高但效果不见得好的困境，再加上退货率居高不下，刘劲甚至盘出了工厂，采用合作制来度过寒冬。
彼时，他和他所在的整个虎门的工厂都急需一个渠道出口。
2023 年世界服装大会的纺织服装品牌发展会议上的数据显示，虎门服装区域品牌价值达 1782.81 亿元，跻身千亿级服装名镇的行列。这座东莞下辖的小镇乘高铁到广州只有 18 分钟，到深圳 30 分钟，从事服装制造业的人口超过 20 万，截至 2022 年底，常住人口是 83.8 万人。
也就是说，这座城市每 4 个人就有一个人的工作与服饰有关。
刘劲和其他几个相熟的工厂朋友，都加入了 Temu，在去年，每天平均有 200 件销量。
彼时 Temu 上的退货率并不高，这使得前期加入的商家在 Temu 上获得了盈利，虽然核价价格在一步步降低，平台掌握着定价权，并且薛定谔的爆款让董淑璐和刘劲们索性放弃了寻找方法论，但是他们都看好 Temu 的未来。
Temu 迅速搭建起的盘子给了不少商家机会，截至 2023 年 10 月在全球 40 多个国家建立站点。如何保证内部高效率运转？
Temu 延续了拼多多的扁平化管理。前员工段栗将这种优势总结为，执行层面上的高效。
和一些大厂遇到问题选择共创、调研不同，这里没有探讨，没有论证，自上而下，“ 错了的话老板会告诉你。”一位二级主管形容了自己所在的 “ 高管群 ” 的状态是：“ 极其安静，只有在上面发通知的时候才会看到大家点击确认的状态。”
甚至在 2023 年 8 月份之前，Temu 没有高管的月会，大多数的会议来自于临时召开，内容基本上是目标的下达。8 月，二级主管才开始在月会上汇报上月业绩和下月规划。
涉及到跨部门之间的合作时，一旦产生争议，现有的流程没有办法解决问题，那这个问题就会升级到上一层的主管那里，也就是 CEO 来直接倾听、拍板。这样的好处是可以迅速执行，遇到问题能迅速调整。
冬枣去年在接受媒体采访时提到：“ 扁平化就意味着没有特别繁杂的晋升体系，同事不用想着那么些 P 几、L 几的职级。有些公司每年花一两个月在这件事情上，我觉得对组织和个人的消耗都挺大的。”
一位买手负责人表示，高效的另一面也意味着不鼓励创新、员工不一定有更高的专业技能。他提到 Temu 基层员工的整体素质在同类跨境电商平台相对中等偏下，并且工资并没有外界想象的高。
“ 基础买手，如果你是应届毕业生，可能只有 6000～8000一个月，如果是有三年以内经验的，可能会提升到 8000 到 10000 之间。”
这位负责人还发现，和高人效比相悖的是，公司似乎更喜欢招基层的员工做基础重复的内容，这些明明依靠拼多多主站和自身的技术能力可以通过系统研发和优化等方式解决。
尽量不将外来员工放在管理岗也一定程度消弭了 “ 阿里味 ”、“ 字节味 ” 的出现。有前员工提到，外来主管自建的团队中会被要求加入多多买菜系员工。知危报道过 Temu 的外聘主管曾经历过从进入到逐渐退出的过程。即在初期买菜元老不熟悉的业务和领域，公司会通过聘请跨境和供应链专业人才快速上手，之后逐渐将其降级甚至离职。
一位有类似遭遇的二级主管形容这种操作是“ 极其迅速且不可辩驳 ”的，今年春节后基本上所有二级主管均由多多买菜系员工担任。
目标、思维、行动上的一致性代表着某种忠诚，而这种忠诚需要时间来证明，外来者很难在 Temu 不断变化的新业务市场中获得，尤其是当与已被认证的忠诚者产生业务纠纷时。
解除了潜在的派系斗争风险后，内部赛马就成了主管们根据业绩获得资源的方式。这种模式普遍存在于团队之间，当业务有交叉时，团队间通过竞争获得更好的成绩从而获得交叉业务。
一位在拼多多呆了多年，在 Temu 团队组建后立刻加入的HR曾对段栗善意提醒，Temu 更像一个家族企业，老板的信任度远比其他因素来得重要。
而高层之间的赛马在 Temu 基本上有了定论。一个老员工都知道的细节是，两个一级主管冬枣和葡萄的团队，在很长一段时间一直是分层办公，并且“ 冬枣团队楼层永远高于葡萄团队。”
而在另一些地方，Temu 又显得极为低效。
卷工时似乎与高效并不契合，但在 Temu 加班被鼓励。
刚到 Temu 的前半年里，段栗说自己基本没有在凌晨一点前下班，同组的同事们也是如此。
他试图观察来自多多买菜的同事们，得出的评价是：很卷，也很能熬，能吃苦，执行力高，但也懂得摸鱼。他们熟知公司有拉工时的考核，可以从中午 12 点坐到凌晨两点不离开公司。
如果说买手岗每天要处理大量基础且繁琐的事情还可以理解，艾迪发现团队里的招商同事也一样，甚至唯一休息的周末也会加班。
“ 半夜还会和商家沟通吗？”他不理解。
“ 但这是一种与公司一起奋斗的姿态。”他补充。Temu 按照 “ 271 ” 考核，这样卷至少可以让员工有一个及格分。
段栗也承认某种程度的拼命和 “ 卷 ” 的姿态是自上而下的。在开放式办公区域，主管被要求坐在横排位置的最外侧，一个摸鱼最难的位置，以便员工随时找到。即使是冬枣，也没有例外，任何主管都可以随时抓到冬枣谈业务。
Temu 狂奔，任何跨境电商平台的增长数据和记录都被其甩在身后，但这种快速扩张的奋斗期，随着对商家突然剧增的扣款绊住了脚步。
董淑璐在 2 月份发现罚款明显增多，原因是 “ 售后问题 ”。之前的扣款项目里包括仓储服务费和零星的售后扣款，在 2023 年下半年，Temu《 售后服务规则 》进行修订，提出对平台判定为质量问题的商品，平台有权要求卖家按总价（ 订单生成时商品申报价格 X 商品件数 ）的 5 倍支付售后赔付金，而最低惩罚则是不结算货款。
也就是说，一件 90 元售价的裙子，被平台五倍罚款后，董淑璐要损失 450 元并且搭上这条裙子。
今年 1 月，Temu 对罚款调整为“ 根据产品品质分数划分罚款金额 ”。品质分被划为<60 分、60-70 分、70-80 分和 90-100 分这四档，被消费者退货的商品，除 “ 不结算该笔订单货款 ” 外，会分别对应承担 5 倍、2.5 倍、1.5 倍或免于扣除赔付金等四种处罚。但品质分标准不明。
商家想知道到底是哪件货品出了问题，出了什么售后问题，毕竟这些商品都要经过平台的质检（ 以抽检形式 ）才能入库。疑问被买手以 “ 涉及消费者隐私 ” 拒绝。商家在后台只能看到某批进入 Temu 仓库的单号。
而就在春节前，董淑璐的买手还建议她备货 20 万件，董淑璐衡量再三，备了五万多件。她的老乡耿全则是在年前卖了一间房，用于扩建厂房、设备和原材料的购买。他按照买手的建议备货，没有一个月，货品开始滞销，罚款接踵而至。此时距离他去年 10 月正式做 Temu 只过去不到四个月。
“ 一开始是一周有几单，后来变成了每天都有，4 月份直接扣了超过五万块。”
董淑璐大概统计了一下认识的商家，罚款大概占商家自己销售额的 10%～15% 左右。
让商家头痛的另一笔 “ 糊涂账 ” 是售后预留金。售后预留金本来是订单发生争议时为保障消费者售后所冻结的商家资金，一旦出现投诉，预留金就会被暂时冻结，核查后没有问题则会解冻释放。
但是 Temu 没有公布每笔投诉的实际赔付金，也未告知剩下的售后预留金何时解冻。
一些跨境电商的 KOL 劝商家，这笔钱平台应该会释放，但是什么时候释放，不确定。“ 小账别算，算不清，大帐清楚就好。”
截至六月，董淑璐店铺的罚款超过了 50 万，售后预留金被冻结超过 80 万。商家害怕的是，一旦因为畏惧罚款关闭店铺，售后预留金可能再也拿不回来。
罚款大量出现后，爆款反而让商家避之不及。商家遇到的情况是，一旦产品成为爆品，更多的流量也带来更多的售后问题，品质分小于 60 分几乎成为必然事件，董淑璐单一个爆品就被罚款 10 万左右。
明明希望多卖，现在一旦有成为爆品的苗头，董淑璐就赶紧下架。她又不敢关店铺，仓库里积压的货物必须要消耗，否则就要被当作尾货以一块多的价格贱价卖出。
去年从 SHEIN 转投 Temu 的商家邓拓算了笔账，他和朋友前期投入了 100 万本金，自己几个 Temu 店铺上一件货的利润在 20% 左右，罚款的金额在 10% 左右，前期没出现罚款的时候，他把赚到的钱投入到扩大厂房的资金中，结果现在跑不通了，厂房盘出去止损，扣除人工原料各种费用，不到一年下来，刚好亏掉了本金。
实际上，在没有大面积罚款前，今年年初一位 Temu 员工就向知危编辑部表达了关于罚款的忧虑，“ 罚款铺开后，业务层面，买手怎么处理商家的怒火，招商怎么面对商家的质问？之后的业务该怎么展开？”
就算新招商到的商家，也会因为担心五倍罚款而去做低货值产品，并且将一定比例的罚款金额转嫁到成本中。
而根据一位知情人士透露，关于罚款明细的问题，并不是不公布，而是技术开发没有跟上，“ 没这个功能 ”。
有从业者坚信平台升级必定会淘汰一部分低质量买家，这样的阵痛难以避免。这样的路径似乎与拼多多主站的发展趋势如出一辙，但是这次商家做出了更激烈的反应。
一位跨境电商的卖家坦言，自己曾推测过 Temu 无法保持持续如此宽松的政策，想在红利期消失前赚一点钱，“ 但是没想过这么快，罚款这么狠。”
其实，每个大型电商平台都经历过这样的阶段，前期靠宽松的政策吸引大量中小商家使平台冷启动，但当平台发展到一定规模之后，商家利益的权重会低于消费者的利益，平台为了留下消费者会决绝的与售后问题较多的商家分手，具体操作是商家如果不接受苛刻的惩罚规则就没法进入商家后台。
在平台们看来，这一切都是为了给消费者搭建一个吸引人的购物环境。
与此同时，Temu 还在与合作伙伴不断地尝试解决物流费用过高的问题。
Temu 的合作伙伴极兔延续了国内 “ 以价换量 ” 的打法，强势在东南亚、中东、拉美站稳脚跟，随着和出海电商共享发展经验，在东南亚上半年极兔单票成本下降了 15.49% 。极兔 2024 年上半年净利润首次转正为 3102.6 万美元，毛利率增长 6.2% 个百分点达到 11% 。要知道每单的运费补贴，一直是极兔在与 Temu 共担成本。
在美国，尾程服务极兔没有铺设网点，而是选择了当地服务商，主要为 USPS（ 美国联邦快递 ）、UPS（ 联合包裹 ）。
Temu 已经做到 UPS 拿货价的最低，一份最新的 UPS 中国大客户合约价显示，尾程价格随着美国区域不同存在波动，在 3.44 美元到 4.79 美元之间。2022 年 Temu 刚进军美国时，亚马逊的 FBA 履约服务，旺季每单也在 4 美金左右，这个价格当时被认为是美国尾端配送能做到的极限，而 Temu 正在逐渐追上并打破这样的极限。
物流体系的快速成熟下，物流成本或许不再是足以牵制 Temu 继续前进的阻碍。
3 月份 Temu 启动了半托管，旨在服务和扩展那些实力较为雄厚，在海外有仓储的卖家。在经历了短暂的繁荣（ 主要是高价值如家具、建材类 ）后，有遇冷的趋势，最直接的体现在海外仓库上。一位美国海外仓的华人负责人 6 月表示，Temu的半托管动销一直不太好，仓库开始亏钱，“ 单 SKU 日动销系数不到 0.5 ”。
还未入局的商家对平台的观望态度也出现了变化，一位跨境人士表示 Temu 近期出现了一些招商难的问题，开户惨淡。
不过实际上，这种惨淡局限于从全托管转向半托管、无出海经验商家做半托管的类型，在利用严格规则清退一部分商家后，Temu 新目标瞄准的其实是亚马逊中国卖家。
亚马逊销售额达到月 30 万美元以上的店家成为了拉拢的优先目标，Temu 给出的条件是无需开店费用和佣金就可以在 Temu 上架，只要商品价格比亚马逊低 15% 。
这些卖家出海经验丰富，产品品质可控，还有自己的海外仓，完美适配 Temu 新的扩张需求，更重要的是，在亚马逊开店的成本越来越高、广告费居高不下的现在，Temu 似乎找到了类似初期挖 SHEIN 商家墙角时一样的机遇。
据 The Information 报道，过去几个月 Temu 在深圳亚马逊卖家所在的办公楼里驻扎，并当场提出签约，一如两年前 Temu 刚创立时到 SHEIN 卖家的工厂签约的场景。另据报道，Temu 已经吸纳了 60% 以上的亚马逊中国主要卖家。
组织层面上，Temu 也在将全托管业务人员向半托管倾斜，以应对越来越多的入驻商家。
亚马逊的回击是，卷入这场价格战。黑五来临之际，酝酿已久的低价商城 Amazon Haul 正式上线，这是亚马逊在 6 月闭门会议中规划通过的新产品，它以 “ 低价商店 ” 的模式出现在主站首页里。
新版块中所有商品的售价都将在 20 美元或以下，其中大部分商品的价格在 10 美元左右或以下。购买超过 3 美元的商品可享受收货 15 天内免费退货，与亚马逊 Prime 会员的退货政策略有不同，通过 Haul 订购的商品需要一到两周送达。
Amazon Haul 被业界普遍认为是亚马逊直面 Temu、SHEIN 等竞争的重要回应，尤其是它以白牌为主，并且涵盖了低价时尚、家居生活日用品等品类。
而合规，也必将是跨境平台扩张必须面对的挑战。欧盟委员会在 10 月 31 日正式启动程序，评估 Temu 是否在 “ 销售非法产品、服务的潜在成瘾性设计、向用户推荐购买的系统以及数据访问”等领域违反了《 数字服务法 》（ DSA ）。
今年 5 月，欧盟委员会依据《 数字服务法 》（ 2024 年 2 月 17 日起正式生效 ）将 Temu 列为 “ 超大型在线平台 ”（ VLOP ）。只要在欧盟市场拥有超过 4500 万活跃用户的平台，都必须承担更严格的监管义务，而对于未遵守规定的平台，欧盟可依据该法对其采取罚款、限流等制裁措施，罚款最高可达年度全球营业额的6% 。
而自 2021 年以来，美国方面不断有声音要求终止 “ 800 美元以下免税 ” 的小额免税制度，或是加大跨境包裹审查力度。
我们很难不去认为这是一种贸易保护主义，就像欧盟和美国都想对中国新能源车企施加惩罚性关税一样，但，这是所有中国出海电商都难以回避的问题。
虽然靴子尚未落下，但拉拢当地卖家、加速本土化进程成了一个新的应对措施，据 ModerRetail 在 11 月 21 日的报道提到，过去半年，Temu 一直在招募美国本土卖家人驻，其通过实测发现整个流程在 Temu 官网只需要十分钟即可完成，申请通常在一个工作日内审核完毕。
在平台的巨轮上，总有人退出，也总有人赚钱。
董淑璐在六月加入的 “ Temu 售后赔偿金沟通群 ” 里，维持着498人的高位，聊天内容也渐渐地从如何团结起来要求平台赔偿，转为了运营经验的分享，商家们比较着为数不多的跨境电商选择，所有平台骂了个遍，“ 边骂边做 ”。
“ 黑五开始了吗？”有人问。
“ 别想了，黑五没期待。”
“ 加一 ”
但，沉寂没多久，有人发了张与国外买家的聊天截图，立马有人问：
“ 怎么获客的？我也想搞一搞。”
董淑璐早就不再怨恨自己的买手，她不知道那个经受过自己咆哮的年轻女孩子是否还在做这样的工作。而招商买手去年在台上 “ 公司愿意花全力把事情做成 ” 的招商宣言，犹在耳边。
在昨天刚刚发布的拼多多第三季度财报中，被市场普遍认为是 Temu 所获得营收的 “ 交易服务收入 ” 科目达到了 500 亿元（ 拼多多并未直接公布 Temu 的业绩，但仅有 “ 交易服务收入 ” 符合 Temu 的增速 ），同比去年同期增长了 72%，但这比二季度的 479.4 亿元环比仅增长了 4% ，増速放缓的日子，刚好对应 Temu 利用严格规则清退不合适卖家的这段时间。
对于 Temu 来讲，或许只是一个小插曲罢了。
*除云海、刘昆之外，受访者均为化名
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