来源：鑫智奖·2024第五届金融机构数智化转型优秀案例评选

获奖单位：广州银行

荣获奖项：科技管理优秀案例奖

一、项目背景及目标

在数字化浪潮中，市场瞬息万变，客户需求日益多样，业务演进飞速提升。在此背景下，科技力量保驾护航的重要性日益凸显。需求管理作为连接业务和科技的核心纽带，在促进业务与科技深度融合、高效协同、推动企业持续创新发展中发挥着基石作用。

作为业务与科技深度融合的重要桥梁，需求管理高效传递价值，协同共建产品，为科技部门提供清晰的业务价值导向和科技资源指引。秉持“价值驱动、协同创新、技术补位”的服务理念，围绕业技融合、科技赋能、产品创新、管理提升，需求管理促进业务团队与科技团队紧密合作，共同构建出满足市场需求的优质产品，助力全行业务战略落地。

广州银行在数字化转型的征途中，积极探索与实践需求管理新模式。通过实施结构化的流程管理、构建系统化的管理平台、打造差异化的需求通道、提供“BA-SA”（需求分析-系统分析）的创新服务等多元化策略，进一步提升需求管理的规范性、高效性和创新性。创建精准协作网络、专职需求分析团队、潜需通道等广银特色，不仅提高了业务需求的响应速度和研发效能，还有效保障了产品研发质量，实现科技资源价值最大化。在数字化转型的道路上，广州银行以需求管理为引擎，驱动业务需求提质增效，为业务高质量发展提供了有力保障。

二、创新点

广州银行数字化需求管理，以“科技赋能业务”为导向，围绕“价值驱动、协同创新、技术补位”的服务理念，推动“业务+科技”深度融合，实现“被动”向“主动”转变的业技协同新模式。

2.1技术创新点

(1)需求优先级评分体系构建与优化

结合需求背景、业务价值、紧急程度以及需求明确度等多个维度，持续完善、更新优先级评分机制，形成统一、公正的优先级评分体系，逐步提升需求排期准确性，有效引导资源合理投放，从而提高需求管理整体效率。

(2)需求复杂度量化评估

以单个需求涉及的相关方、系统、规模及类型等作为关键要素，对需求复杂度进行量化评估，为资源投入、实施周期评估、产出效能分析提供度量依据，同时结合个人工时与系统任务关联分析，为资源高效使用提供量化管理依据。

(3)技术能力前驱，提供组件化“业务-IT”产品服务

围绕业务架构及业务流程，将IT产品系统解构成客户、产品、渠道、风险、流程和能力等多维度要素，展示产品整体架构布局和层次关系，定义产品功能结构，识别、定义业务组件，便捷、快速实现业务需求落地。

(4)需求过程管理数字化

打通研发管理平台与相关系统的对接，实现跨部门、跨系统高效协作；构建需求管理过程指标体系，实现需求全流程精细化管理；基于大模型搭建AI智能问答平台，有效指引解决需求常见问题，助力需求规范化管理。

2.2 业务创新点

(1)创建精准协作网络与潜需通道，打破传统业技分工模式

通过构建业务与科技精准协作网络，打造专职需求分析团队，设立潜需通道，保障业务领导与科技领导、业务经理与IT产品经理、业务经办与需求分析师紧密协作，以科技视角提升需求质量，结合敏捷协作机制，极大提升了业务需求响应时效。

(2)提供“BA-SA”创新服务模式，强化业技融合

围绕“业技融合、价值交付”目标，在核心条线业务领域创设“BA-SA”定向创新服务。通过打造以业务视角、技术基座和横向影响力为核心的服务模式，提供具备实用性、高效性、创新性的业务解决方案，实现业务目标、系统建设方案和价值交付的紧密融合，提升业务满意度。

(3)建设IT产品知识库，扩大IT产品业务应用价值

结合业务架构、IT产品架构、功能架构的关系模型，搭建业务领域IT产品知识库，涵盖业务架构、业务流程、系统架构、功能架构、关键功能模块及上下游应用等内容。借助产品培训和分享机制，准确把控业务需求实现路径，灵活拓展IT产品能力应用场景，定制化提供业务解决方案，实现业务发展规划与系统建设规划高度匹配。

三、项目技术方案

以“需求管理”为核心，构建从业务战略规划到需求落地实施的整体框架，通过规范化、系统化、数字化的管理措施，提高需求质量与价值，提升需求产出效能，助力全行业务战略规划落地。

(1)加强组织建设，深化业技融合

持续完善团队建设，纵向深化专职团队建设，打造一支专业、精干的需求分析团队；横向构建业务与科技精准协作网络，保障业务领导与科技领导、业务经理与IT产品经理、业务经办与需求分析师紧密协作。建立立体服务模式，结合业务架构、IT产品架构、功能架构的关系模型，确保业务战略与科技战略无缝对接，将业务需求精准转化为科技需求。创设“潜需通道”，打破传统业务与科技分工模式，推动科技人员深度参与业务需求梳理、调研与分析全过程，以科技视角提升需求质量，结合敏捷协作机制，极大提升了业务需求响应时效。通过加强组织建设，深化业技融合，实现科技赋能业务高质量发展。

(2)实现需求全生命周期线上化管理

借助需求管理工具，搭建业务部门与科技部门线上协作平台，实现与行内各关联系统无缝对接。规范需求管理流程，明确各环节职责，确保需求落地实施有序进行。结合需求过程分析，把控需求动态，优化资源配置，确保需求从提出到落地全流程线上清晰透明。持续完善线上平台协作能力，增加个人工时与需求任务关联分析、引入大模型AI问答能力等，辅助提升需求管理能力。通过需求全生命周期的线上化管理，不仅提高了需求管理水平，还提升了需求产出效能，有效降低了操作合规风险。

(3)搭建需求精细化管理体系

构建需求画像标签，实现需求分级管理。从业务和科技双重视角出发，聚焦需求类型、规模、复杂度和价值等关键维度，形成画像标签，为决策层提供全面、深入的业务洞察依据。完善落地实施度量管理，提升精细化管理水平。通过需求条目化、任务清单化、工时模型化、过程数字化等措施，在质量保证、进度追踪和成本控制等方面，实现需求、组织及个人层面的精细化管理。配套可视化工具，提供实时跟踪、监控和分析服务。在需求落地实施过程中，结合业务发展与资源现状，为科技资源投入与调整提供决策支撑。通过搭建需求精细化管理体系，驱动需求管理向精细化、高效化提升。

(4)建立方案设计创新服务模式

围绕新系统、新产品、新功能、新模式，提供“BA-SA”创新服务模式。参与业务架构规划，从业务背景出发，提取业务痛点及相关方需求目标，围绕全业务场景流程，分解业务层次结构，设计各大功能架构及功能模块，提供具备实用性、高效性、创新性的业务解决方案。通过创新服务模式，用IT产品全生命周期研发建设替代传统的项目全生命周期建设，精准发力，用科技创新驱动促进业务价值高质量交付。

四、项目过程管理

本项目过程包含调研分析、整体设计、落地实施、推广实践四大阶段。

（1）调研分析阶段：一是进行需求管理现状分析，通过访谈、问卷等方式，收集业务部门及科技部门对于需求管理方面的评价与期望，挖掘领导层、管理层、经办层等不同层级人员的痛点与诉求。二是开展同业调研分析，通过培训、同业交流等方式，学习借鉴同业需求管理先进实践。

（2）整体设计阶段：根据调研分析结果，开展需求管理提升整体方案设计，包括明确需求管理整体提升目标，明确相关团队定位、职责与协同关系，对需求管理关键流程、活动、角色等进行设计，覆盖规划设计及落地实施全过程。

（3）落地实施阶段：根据需求管理提升整体方案开展相关落地实施工作，一是修订完善配套需求管理办法及实施细则；二是完成需求管理工具及其他关联工具配套改造。

（4）推广实践阶段：一是开展需求管理落地实施内容培训与宣贯；二是重点条线领域先行试点及调优；三是全面推广实践。

五、运营情况

（1）在重点条线领域先行试点需求管理落地实施内容，针对推广过程中暴露的各项问题，优化举措，逐步完善调优，形成可实际落地推广的标准化、数字化需求管理体系。

（2）推动线上化平台、标准化模块、智能化工具应用，打破传统沟通管理模式。推行过程中存在阻点，通过多次培训与宣导、先行试点、工具优化及机制调优，最终打磨出一套适合我行的工作协作模式。

（3）制定需求管理数据指标体系，持续追踪需求的响应及实施情况，根据指标运行情况，及时调整需求精细化管理相关指标，数据驱动决策，经过多次优化调整，数据指标已可支持管理层准确评估需求风险，有效指导资源投入与调整。

六、项目成效

通过数字化需求管理探索与实践，逐渐完善并形成一套适合我行的数字化、规范化、系统化的需求管理方法，实现需求全流程闭环管理。数字化管理提升了业务部门与科技部门战略行动的一致性，自上而下的目标更加清晰明确，资源的整合更加合理高效。通过项目实施，一方面高优先级需求月度平均响应率提高了20%，需求交付时效提升了16.7%，平均研发周期缩短了14.3%；另一方面需求质量逐步提升，随着需求质量前置把控，需求类缺陷逐步减少，有效提高了风险识别与防控能力。同时，反向向业务部门输出高阶业务解决方案，高效推动业务需求快速高质量落地。

七、经验总结

通过模版标准化、流程规范化、需求通道差异化等关键举措，逐步完善需求全流程规范化管理。结合需求过程量化管理、双向追溯、回顾分析等重要手段，持续优化需求过程精细化管理。应用需求线上管理平台、大模型AI智能问答平台、可视化报表工具等，提升需求全生命周期数字化能力。创建精准协作网络、专职需求分析团队、潜需通道等广银特色模式，稳步提高业务需求响应速度、研发质量和研发效能。此外，通过培训、宣贯、能力清单输出等方式，积极推动行内需求管理文化建设。

广州银行需求管理秉持“价值驱动、协同创新、技术补位”的服务理念，通过规范化流程提升需求产出质效、数字化手段突破传统需求协作模式，精细化管理增强决策时效，持续致力于深化金融科技在各业务领域的融合赋能，建立完善的需求管理体系和创新服务能力，以需求管理为引擎，为业务提供卓越、高效、优质的科技服务，助力业务高质量发展。

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