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基于建筑行业发展与企业管理实践，我们在马克思主义生力理论和中国传统管理方圆哲学和“责权利相统一”企业管理理论等三大基础管理理论的指引下，总结多年的工程项目管理实践经验，创立了以“项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目的基石，项目过程管理必须以成本管理为主线”为基础、以建筑企业“三次经营”理念为框架、以“责权利相统一”的现代企业管理原则为核心的、富有中华传统文化哲理和中国建筑企业现代化管理特色的“方圆理论”。“企业管理方圆理论”来自于长期的企业管理实践，又指导企业管理的实践过程，并且得到了企业管理实践的验证，受到业内人士广泛认可。现分期摘要对“方圆理论”进行介绍。

方圆图标准图形表现的是一个开发项目管理的正常状态，其以数据直观地表现管理的状态。这种状态可用“项目销售收入＞项目可研预算收入＞项目责任成本＞项目目标成本＞项目实际成本”的不等式关系表示（为方便阐述忽略等于的情况）。在这种状态下，说明项目拿地时的可研测算合理，有正常的拓展效益。而且项目责任成本的下达与项目以此为依据确定的项目目标成本编制也比较合理；同时，项目的策划、过程管控及实施均在预期范围内；包括项目销售的成效也很好，形成了一定的经营效益。但是，针对具体的开发项目而言，“方圆图”还会形成其他几种因“收入线”与“成本线”位置不同而造成的非标准型“方圆图”。有普遍管理实践意义的大体有以下三种：

第一种，用不等式表示为：“项目销售收入＞项目可研预算收入＞项目责任成本”，但“项目实际成本＞项目目标成本”。可以反映此开发项目管理过程中几个方面的信息：整体说明项目在拿地阶段的可行性研究与公司对项目下达的责任成本两项指标是比较合理正常的，保证了项目应形成的拓展效益。同时，项目的销售策划与执行也基本符合项目可研预算时对收入的预判，成效比较好，形成了一定的经营效益。但项目在过程实际成本控制或者项目目标成本制订方面存在一定的问题。而问题的原因应该从两个方面查找：

一方面，可能项目目标成本制订时对项目实际开发条件估计过于乐观，预期要求有些偏高，而实际实施过程中因相关内控因素影响不能完全实现原项目策划的一些思路和降本增效措施，或项目管理外部环境在过程中发生较大变化，致使部分目标成本不能按计划控制到位，整体目标未能实现。

另一方面，可能在实际成本管控过程中，项目策划措施就不合理，或本来策划措施可行，但管理责任人员主观努力不到位，致使既定目标不能实现。比如土地尽职调查时尚有土地瑕疵未被发现；前期费的减免缓措施不得力，未达到设定目标；图纸会审不到位形成无效的返工成本；设计优化过于理想或采用新型材料设备失败；招标限价未执行到位出现供方高价中标；开发周期延长导致的管理费、营销费、财务费等开支不受控制等。

虽然这种状态整体来讲项目有一定盈利，且已完成了公司下达的责任指标，但不应该是大家提倡表扬的榜样。实践中甚至有个别项目就是以项目责任成本为“外框”，在责任成本范围内最大化消耗和扩充项目实际成本，并在此过程中牟取个人或小集体私利，是企业管理应当警惕并予以预防和纠正的对象。

第二种，用不等式表示为：“项目销售收入＞项目可研预算收入＞项目责任成本”，但“项目实际成本＞项目责任成本”。整体来讲，该项目销售的量与价基本符合项目可研预算时对收入的预判，成效比较好，形成了一定的经营效益。但项目在过程实际成本管控上肯定存在较大问题，实际成本线已经覆盖掉部分拓展效益，表明项目在施工建造阶段的管理或销售回款的速度上不但没有成绩，反而“吃掉”了部分拓展成果，虽然项目没有形成绝对亏损，但已经不能完成项目拿地分析的预期效益目标了。对于这种状态的开发项目：

一方面，我们有必要回头反思项目拿地时的可行性研究，是否项目可行分析不深入导致定位有偏差形成可研预测不准确，致使拿地决策误判，或是当时本身就是主观上夸大了项目的拓展效益额。

另一方面，我们应该重点反思项目实施过程中的成本管控行为，包括管理是否到位、策划措施是否科学，或者策划本来合理，但管理人员主观努力不到位等诸如前一种情形下同样的问题。这种情形下的项目虽然最终没有绝对亏损，从公司层面看尚有所效益，但从开发项目管理的角度讲，这种项目过程效益管理基本是失败的。它不但会因为项目整体没有最终亏损而容易让我们的管理层忽略管理过程中的不足甚至个别可能损公肥私的问题，也会造成项目正常的成本降低兑现激励机制对大多数员工失效的结果，是必须引起公司管理者关注的一类问题项目。

第三种，项目实际成本线已经跨出了图形的“外圆”，用不等式表示为：“项实际成本＞项目销售收入”，即开发项目绝对亏损。我们应该彻底分析项目整个开发过程中各项管理行为，包括主、客观因素，包括项目从拿地开始至策划设计、至施工建造、至销售回款的全过程。当然，项目管理的关键还在于过程管理上下功夫，在开发过程中及时发现问题并跟踪纠偏，以杜绝这类项目出现。一旦形成，则应认真对待，追究必要的责任。

当然，“方圆图”有三个成本数据线与两个收入数据线，理论上它们在图形中的位置变化还会有多种项目状态存在，但因其实践中极少发生而对我们普遍的项目管理指导意义很少，这里不再一一罗列。

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