能打的私域团队，都在遵从这个增长三角模型|增长三角模型|目标受众|私域|运营

本文分享者悠然最早加入水滴保是在2019年，那时企业微信才刚开始崭露头角，大多数企业还未涉足这一领域，她所在团队就在搭建企业微信工具和运营链路了。

水滴保就是最早一批私域标杆案例，当时无论是流量端还是精细化运营都做得相当完善。

后来，悠然去了流量池研究所，从事私域咨询陪跑业务。过程中，她看到传统企业都在努力寻求向数字化转型，她要做的就是将好的理念、好的方法论、好的模型复制到这些有需求的公司。期间，她摸索到了一个底层逻辑：

所有的私域策略和产品设计，都要基于用户旅程和业务流程生长出来。

无论是自己操盘还是作为咨询顾问，她都会不断梳理和更新这一链路。虽然大的逻辑相同，但在实际操作中，随着产品变化、门店变动，或是经营模式从加盟经销转为直营，都会出现新的情况。

在见实的（文末点击「阅读原文」可获得3份重磅报告在内的大会资料包），悠然围绕上述逻辑拆解了两个“高价低频”（互联网保险、新能源汽车）案例，同时分享了一套“私域增长的三角模型”，我们将这些内容以「第一口吻方式」做了梳理，如下，enjoy：

悠然行知增长主理人、前流量池营销系统负责人

前水滴保私域负责人

01做有效私域：先搞懂这个增长三角模型

在一次互联网从业者聚会上，我介绍自己在做私域增长咨询工作，却引来了一阵迷茫。一位大厂设计师插话——认为我是搞微信群营销的，随即其他人便将我与“微商”联系起来。我尴尬地随声附和，这件事就这么过去了。

这个小插曲侧面说明大家（即便是互联网大厂人）对私域的认知都是很有限的。甚至认为私域就是拉微信群，等于微商，等于卖货。

过去三年我与大量业内人士沟通时，大家的理解也都不尽相同。因此，我很想先和大家明确“私域增长”的定义，因为这影响到后续如何执行和看待这件事。

我认为，“私域”是基于用户旅程，沉淀品牌自有流量池，并通过精细化运营，实现企业增长的模式。

这里有几个关键词。首先是“用户旅程”，无论是在咨询还是业务中，我都会不断梳理和更新这一链路。

其次是“品牌自有”，强调“自有”是在于，我们需要自主运作，并且数据留存在自己手中。这样，当我们需要利用数据进行分析，形成策略指导时，这些数据是我们可以调动的资源。最终达成的结果是：用户认的不是某一个博主的推荐、某一次的优惠活动，而是认可品牌的价值。

至于“精细化运营”，虽然已提出多年，但我发现大家在执行上仍有所欠缺。在第二部分的案例拆解中我会重点分享这块如何做。

最后是“企业增长”。为什么说“一把手工程”很重要？因为用户旅程不是单一业务团队能兜底的。需要一个视角全面的高层领导，尤其是在涉及线下门店、线上门店以及渠道等长链路业务时。如果业务负责人没有全链路视角，就很难理顺整个流程。也因此，私域必须是一个高层重视的战略级项目。

顺着刚才讲的这些，这里有一个“私域增长三角模型”，包含方法论、系统、组织三部分。当然它也可以对应到整个增长的大框架。

私域增长方法论基于用户流程和业务流程。如果涉及经销商业务，可能还包括产品生产流程。我们需要搞清楚整体商业模式和流程，找到适合自己的增长点，这些增长点来自于市场和业务的反馈。支撑方法论落地的是增长系统和增长组织。

增长系统涵盖了用户可见的前端部分，包括企业微信、小程序、APP以及官网等，这些都是将用户引入微信生态系统的关键阵地。这些用户端应用背后，都有相应的支撑系统。

如何确保用户收到他们想要的、应该收到的，或是我们预测他们未来可能感兴趣的内容？这背后需要一个强大的CDP系统，它包括标签、埋点以及对前端推送的管理。据我所知，市面上做得好的系统并不多，可能就那么几家。如果公司有能力，自研系统是更好的选择，这样所有数据都能保留在自己手中。

再来看看增长组织。在过去三年做咨询服务的过程中，我发现虽然我们的客户都是行业头部，但当他们想要做私域并搭建自己的团队时，一大半的企业都是很摇摆的状态。真正拉起10人以上团队、大刀阔斧去干这件事的企业更是寥寥无几。当然，我接触的更多是传统企业。

也就是说即使是大企业，他们对这件事的态度也是试试看，老板最关心的是如何快速看到效果。这个问题我也问过自己很多遍，并回顾了自己操作的过程。我们给出的答案是“不可能”。这是一个非常残酷的事实。

如果我们增长组织的能力和资源投入有限，那么效果可能微乎其微，甚至没有效果。一般来说不可能在三个月内看到成效，即使全力以赴搭建这套系统，三个月也只是一个起点。私域这件事没有外界想象的那么简单，落地执行也没有老板想得那么轻而易举。

在年底这个节点，大家都到了定目标的时候，计划好明年要怎么做。我们都要养团队、养公司、需要资金，所以大家要关心实际的营收问题，比如GMV收入和用户规模，这些都是相辅相成的。关于ROI，它代表着利润的好坏。

基于此，我们可以进一步分析整个逻辑。聚焦于营收方面，影响较大的两个指标是用户数和客单价，即单个用户在一定时间内的消费金额。进一步拆分，结合用户流程和业务流程，无非是从流量源吸引用户，展开运营转化，实现提频和分享。这个过程看似简单，实则包含许多细节。

针对每个环节的关键数据指标，正常的运营应考虑拉新率、留存率和转化率等比率，以评估整个漏斗的质量。我们要基于这些关键指标设计运营策略，推动用户跃迁。每一步动作都是为了让用户进入下一个阶段，如果用户未能跃升，很可能就会流失。

一旦用户进入私域池，数据的齿轮就开始转动。如果他们点击小程序，小程序应获取其微信生态中的专属ID，这是建立用户标识的基础。搭配手机号，可以追踪用户在生态中的流动，前提是在可流动的地方埋点，否则无法获取数据。最终，就可以梳理数据沉淀用户画像，并展开分层精细化运营。

02基于用户旅程：精细化运营的底层逻辑

回顾水滴保的项目，一个重要转变是在业务链中加入了一个看似衔接、实则能形成闭环业务的环节——沉淀私域用户。同时，在整个业务流中抓住了用户旅程核心，并制定相应策略。

此前，尽管我们在前端投放了大量的保险产品广告，如“首月0元”、“首月1元”和“赠险”等，但按照以往的逻辑，这些获取手机号的用户统一分给电销团队进行电话销售，这种做法转化率不高，非常浪费资源。

企业微信的出现让我们在中间加入一个环节：首先将用户加入到企业微信进行孵化。如果用户成功转化其他未购买的短期保险，这将成为我们的业绩。之后，他们也会作为线索输送给后端的长期保险团队。

由于前端已经购买了短期保险，用户对保险的认知程度、线索等级和质量都较高，后端长期保险的转化率自然会比直接投放的要好。

我接手这项目时，平台流量充足，引流这块“捐款类”信息流投放是主要部分。由于捐款需要实名制，我们能够获得筹款人的实名信息和在水滴的在保状态；同时这批用户对健康风险和保险也有基本的认知。

我们将用户引入企业微信池后，有几个留存策略：

首先，我们提供不同的短期保险作为赠品，因为短期保险种类繁多，如旅游意外险、疫情期间的抗疫险等。这些保险有效期短，但人们出于“不花钱还能有点用”的想法，一般会接受。

其次，我们通过活动钩子，如线上保险问诊优惠、VIP问诊等方式吸引用户，还有旅游险福利和限时免费咨询。

保险属于高价低频产品，因此还需要对用户进行保险认知普及，我们会通过发文或拉群上保险认知课的方式进行孵化。保险配置的原则是先为家庭的顶梁柱购买保险，如果用户愿意，我们可以为全家提供全案咨询。

此外，在社会性危险事件发生时，我们还会强化用户对保险的认知，通过故事案例讲述保险的重要性。例如，一位大哥购买了重疾险，他购买了一些附加服务，让保障可以以性价比很高的方式覆盖家人。他购买后不久就患上了甲状腺癌，虽然不算重症，但他仍然获得了赔偿，而且以后也不用交保费，孩子的重疾险保费也免了。这种故事一般对用户有很大的触动，因为你永远不知道风险何时来临。

通过以上方式，我们获得用户信息后，会进行产品组合推广。推广顺序是健康险、意外险在前，逻辑是先保证人身安全，然后再考虑理财险等特殊险种。

我们通过这种方法设计了一整套推送课程表。我们的用户主要关注的是三大险种：医疗、意外和长险咨询。我们将这些险种以2×2×2的方式组合成不同的基础标签。

这些策略被放入我们的系统中，每天自动运行，我们每天观察转化数据。短期保险的领取和购买是一个快速响应的过程，基本上在推送后三天内的转化就占80%的GMV。期间，我们还会及时根据数据调整策略、话术和文案。

当然，在这些固定策略之上，遇到大事件或客户关键转化点，如购买长期保险，我们会对这些客户进行定制推送，比如提供异业合作的赠品或特殊险种。并在理赔服务上给予一定的提示，比如通过小游戏公众号的服务通知推送理赔相关信息，因为理赔过程相对复杂。

回顾这个案例，当时我的业务团队虽然只有两个人，但是可调用的资源非常多，还有几个实习生负责账号管理。我们有几百台设备，7*24小时不停运转，我们甚至周末也要轮换值班。如果数据跑不出来，我可能会让数据分析师加班。

那时，我还没有意识到团队对业务的重要性，我认为只要去做就行了。但当我作为咨询顾问，辅导别人去做这件事时，困难开始出现。

新能源汽车是我参与的第一个项目，也是我跟进最久的项目。汽车行业普遍特点是高价低频，决策周期长。“如何缩短用户的成交周期”是我们做这个项目的关键点。

在新能源汽车用户旅程中，“试驾”是决定用户是否购买的关键环节。如果用户愿意到店试驾，说明他们购买意向很强。因此，我们首要任务是让用户到店试驾，其他信息可以在试驾过程中提供，以促成决策。这需要结合线上内容运营和一线门店的沟通，确保门店理解这些策略。我们需要深入考虑如何帮助门店提高效率和最大化利益。

在推广私域运营的初期，一线门店并不配合，认为做这些“很麻烦”。但随着时间的推移，他们开始意识到自动化工具代替重复工作的好处，开始主动要求开通账号和推送客户。

当时，我们提出让“总部、门店、销售”每个环节都做该做的事，互相赋能而非冲突。

总部提供运营指导手册，包括如何将销售加入私域、提供物料、运营话术、用户标签和画像描述，以及潜在客户和新车主的推送SOP。总部还会为门店提供结合私域的标准化行业流程，帮助门店沉淀自己的用户池。

门店之间存在业绩考核，所以运营策略需要考虑不同类型门店特点，线索和业绩的归属也要明确。运营流程的设计要明确引导用户，加上所属门店的企业微信，欢迎语推送小程序以获取用户的授权信息；与此同时，后端的数据也要和对应门店匹配。在用户视角的视角，从线上了解预约、到店试驾，整个过程最好又一个流畅的体验。

当用户进店时，店员需要主动告知用户，扫码加好友有哪些好处：比如获取产品的详细信息和权益解读，也不会不定期收到门店快闪活动通知或礼品券等信息。那么，对于当天没试驾的用户，在离店之后收到消息，都可能会问问题，销售也就能够有由头再次发起试驾邀约。

对于销售人员，也不应完全自动化。购车毕竟是一项大宗交易，理应提供人性化服务。可以依赖工具进行一些程序化工作，如自动打标、分层内容推送。但我们仍保持人工的问题回复，以确保与客户个性化、有温度的沟通。

例如，试驾当日到店的路线和注意事项等、提车前的温馨提醒等，可以通过系统设置时间来推送特定用户标准化材料或者话术，但紧随其后的个性化交流和关怀（如当日天气状况等）则需要销售亲自进行，以确保用户体验。

最后，我想补充一个常被忽视的问题——供应商管理。国内的软件供应商通常很被动，只按甲方的具体要求行动，毕竟对他们而言，开发代表着人力和成本的投入。

因此，一个企业即便没有内部开发团队，也应该组建一个小团队来管理供应商。这个团队虽小，但要覆盖业务把关和验收、项目协调和技术监督等方面。只要过程管理充足，专注于关键环节的把控，无需涉足具体的开发，便能高效管理多个项目。这样的安排对于项目交付而言是较为理想的。

PS：