《更新书堂》·第521篇
内容来源| 本文摘编自中国人民大学出版社书籍
《华为定价法》 符志刚 著
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近期，中央经济工作会议中提到要综合整治“内卷式”竞争，规范地方政府和企业行为，引发业界广泛关注。
实际上这并非“内卷式”竞争首次出现在中央会议中，今年7月30日召开的中共中央政治局会议上就已经提出要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争。
所谓内卷，是指企业间的同质化竞争或过度消耗资源却未带来生产力提升的行为。内卷实际上就是一种过度竞争，是一种无意义的恶性竞争，对企业良性发展极为不利，将导致大量资源的浪费。
比如，前几年风行一时的共享单车、社区团购等。今年以来新能源汽车、光伏行业的价格战导致亏损加剧等。
企业作为一个盈利性组织，就是要在社会经济系统中解决某些社会问题，比如提高生产效率、提升质量与体验，降低成本，而这些都离不开持续的创新。
大家都知道，企业创新可能带来巨大的回报，同时也伴随着较高的风险。所以创新不能盲目进行，需要以客户和市场为导向，围绕客户需求进行价值创新。
从大量企业发展的历史中可以看到，如果企业只是一味进行低水平的模仿、复制，是带不来健康的增长的，只会让企业陷入无休止的恶性竞争，走向低价、低质量、低成本的发展路径，引发价格战、创新投入不足等现象。
进而没有持续健康发展所需的利润，产生恶性循环，最终被市场淘汰。
既然内卷式竞争的发展方式不被鼓励与提倡，还要被打压整治，那么企业应该如何跳出内卷式竞争呢？
这里，我提出两条跳出内卷式竞争的法则：价值创新、价值定价。
价值创新是从源头打破内卷，要在价值规划和价值设计的过程中进行价值创新。企业只有在源头打好了基础，价值定价才有发挥的空间。
一、价值创新：打造不同的价值曲线
价值创新是通过创造新市场和客户来寻求竞争优势，而不是简单地在现有市场中与竞争对手竞争，这是一种跳出红海，开创蓝海的战略。
要想实现价值创新，企业需要动态地去洞察客户的真实需求。由于客户需求的差异性，往往会形成不同的细分市场。
因此企业需要根据环境变化动态地审视价值曲线，采取一系列的行动，比如消除不必要的产品特性，降低复杂性，提升关键属性的质量，创造全新的功能等。
图：价值曲线示意图
很多企业只擅长做加法，不擅长做减法。相对来讲，做加法容易，做减法难，做减法意味着需要深刻洞察客户真正的价值需求。
价值创新则是对客户价值主张的重新定义，一方面需要实现价值增值，另一方面还需要实现成本的降低。实现价值增值和成本降低的平衡关键就在于在一些非关键价值驱动因素上做减法。
这里以美国西南航空为例。传统航空公司主要关注长途航线，提供全方位服务，包括餐饮、指定座位等。
西南航空则聚焦于短途、高频次的城市间航线，剔除了不必要的服务。它不提供机上餐饮服务，采用统一的波音737机型以降低维修和培训成本。
这样西南航空便能够以低成本运营，提供价格实惠的机票，吸引了大量对价格敏感的旅客，开辟了新的市场空间。
图：西南航空价值曲线示意图
创新之父熊彼特曾说：创新就是建立一种新的生产函数，即把一种新的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。
这种新组合包括五项内容：引进新产品、引进新技术、开辟新市场、掌握新的原材料供应来源、实现新的组织形式。随着时代的进步，创新的内涵变得更加丰富。
国家大力提倡的“加快转变经济发展方式，形成新质生产力”、“以科技创新引领新质生产力发展，建设现代化产业体系”。
就是希望企业不再仅仅以线性增加资源的方式来达到经济增长的目的，而要提高资源的利用效率和效益，这就需要科技创新作为支撑。
在国内，华为可以看成是科技创新和新质生产力的典范。华为在很多产品上的突破都体现了创新精神。
这里以华为无线基站产品为例，早在2002年，3G启动之初，华为开始拓展欧洲移动市场。
当时欧洲移动运营商普遍面临着无线基站站址难找、安装困难、耗电、站点获取成本高昂的痛点。谁能够帮助客户降低网络建设和维护成本，就一定能够获得客户的认可。
为了彻底解决这些痛点问题，华为在2005年研发出了分布式基站。在这款产品研发上，华为创造性地把基站的基带部分放在运营商现有的机柜里，射频部分做成具有防水性、可安装在抱杆上的分布式架构。
这样可以帮助客户省去机柜的占地面积，从而极大降低基建成本，同时还具有安装方便、搬运成本低和省电等诸多优点，使得运营商可以更快、更便宜地建设网络。
2007年，沃达丰希望华为能够提供一个多模基站，先用于2G，在需要部署3G的时候，可以通过软件配置变成一个3G。华为认真听取了沃达丰的需求，在业界率先推出了SingleRAN基站。
SingleRAN的技术创新能够给客户节省30%的TCO（Total Cost of Ownership，总拥有成本），创造了巨大的商业价值。
所以这一解决方案帮助华为顺利突破海外市场，并且3年就做到新增市场份额第一。
二、价值定价：差异化竞争的变现方法
价值创新通过提供独特的产品特性或服务，为企业实施价值定价提供了支持。
价值定价将价值创新的成果转化为更高的经济收益。价值定价的反馈又可以指导企业进行进一步的价值创新。
所以说，价值创新和价值定价可以成为企业跳出内卷的两大利器。
当然，企业选择何种定价方法，体现出企业经营者的战略，也将企业带向不同的成长道路。
同质化竞争大多数是采取竞争定价，差异化竞争则采取价值定价。在企业实际定价运作过程中，可能是几种定价方式的结合。
一般情况下，企业的定价在成本参考线和价值参考线之间，价值定价可以看成是定价的顶点。
图：价值定价与竞争定价、成本定价的关系
华为就是典型的多种定价方法并行的践行者。华为在一些优势不明显的细分产业，采用竞争定价，在一些具有巨大优势的产业采用价值定价。
随着华为在很多细分行业已经处于领导者地位，华为在定价方法上也逐渐转向价值定价。
任正非曾说，只有人无我有、人有我优的产品及创新的商业模式才有可能掌握定价的主导权，也才能做到价值定价。那么华为如何进行价值定价呢？
任正非在定价体系部分员工座谈会上的讲话中曾指出：要构建价值模型。先从在市场上拥有主导权的产品开始，在这些有实力的产品领域，开始设计及持续构建价值模型，将产品定价、上市定价、交易定价有机地、清晰地协同起来，最终实现价值定价的目标。
我在《华为定价法》一书中也总结了价值定价的关键点：华为在各产业、行业的价值分析实践的基础上，通过差异化的价值指标参数、客户支付意愿及对比分析。
构建出了一套通用的价值驱动模型，用于分析不同场景下各种不同的产品功能特性带来的客户收益，再通过价值分析进行定价，最后对客户进行价值营销并为公司获取合理利润。
价值定价不同于成本加成定价和竞争定价，更多是参考客户对价值的感知，因此需要企业将各个部门和职能统一起来，一致行动，识别出客户价值驱动因素。
通过产品和服务的价值创新实现价值创造，并根据客户对产品或服务的价值感知来确定价格。
如果要问什么样的企业可以采用价值定价？我认为价值定价并非行业领先企业的特权，能够在细分市场做到差异化竞争的企业都可以采用价值定价。
那么，对于采用差异化竞争策略的企业应该如何利用价值定价呢？关键是要学会正确运用价值定价的方法。概括来说，价值定价分为四个步骤：
1.价值识别
在价值识别环节主要做好客户价值洞察、价值牵引成本、价值导向牵引。
企业需要考虑的是如何拉通产品管理、解决方案等业务环节，以客户视角设计并牵引符合客户价值的产品、服务及解决方案。
价值识别的基础是客户需求分析，本质上是要站在客户的角度看客户获得的收益，找到价值驱动的关键因素。常见的一个价值识别模型就是$APPEALS模型。
图：$APPEALS模型
这个模型囊括了客户关心的8个关键价值要素：价格（$Price）、可获得性（Availability）、包装（Packaging）、性能（Performance）、易用性（Ease of use）、保证（Assurances）、生命周期成本（Life cycle costs）、社会接受程度（Social acceptance）。
俗话说，贵有贵的道理。按照价值和价格相互匹配的原则，只有价值做大以后，才有价值定价的空间。
这也是为什么很多企业不断通过价值创新来升级价值，进而跳出内卷式的价格战，走向价值定价。
2.价值量化
在价值量化环节主要是瞄准客户价值、做到价值模型的拉通、在产业内达成共识，关键是要认清自身的优势、劣势，不要高估也不要低估企业所提供的价值。
由于不同客户对价值的认可和度量方式不同，企业要结合客户关键决策者对价值驱动因素进行删减及对重要性评分进行调整，并赋能销售团队，形成面向客户感受的交易语言。
要实现价值量化，需要通过细致的价值分析。价值分析就是根据客户的业务场景将产品技术特征转化为客户可感知的价值，并量化与呈现出来。常见的价值量化工具是投资收益分析。
在投资收益分析法中，客户总价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总价值与购买时所付出的总成本的比较。用一个简单的公式来说明就是：
客户价值=客户净收益-客户感知成本。
客户净收益=收入增加+TCO降低。其中增加收入包括：用户量提升、收入与利润提升等；TCO降低包括：采购、交付、维护成本、功耗降低等。
客户感知成本=替代或其他实施成本+产品成熟度风险成本。替代或其他实施成本包括：搬迁导致的业务损失、定制开发、不同厂家对接费用。
产品成熟度风险成本包括：业务集成困难、产品可靠性导致的业务损失、安全风险等。
无论是2B的客户还是2C的客户，需要价值量化的底层逻辑都是相通的，即对除去成本之外的客户净收益的量化。
常见的量化价值场景包括：增加收入、降低成本、提升利润、提升体验等。
3.价值分配
在价值分配环节主要做好客户价值牵引、基于价值的交易与分配。关键是如何匹配和分享客户收益成长，并通过产业协同形成产业共识。
价值分配就像是切蛋糕，有了前面的价值量化，就可以将价值在供应商和客户之间进行分配。
合理地分配价值成果对维持长期业务关系至关重要。企业在适当的场景下选择给客户让利，比如采取价值55分，将能够为公司和客户创造双赢的局面。
图：价值分配示意图
4.价值营销
价值营销就是要传递好价值，与客户沟通，让客户清晰认知到产品的价值，促进价值销售，是促进价值兑现的关键一环。常见的价值传递方式有广告、公关、实验局、POC（Proof of Concept，验证性测试）等。
对于2C的企业而言就是要做品牌的价值宣传，对于2B企业而言就是要通过外部或内部团队中不同角色向客户定向传递产品或者解决方案的价值。
企业价值销售团队一般根据客户不同层级和角色进行针对性的价值传递。
图：不同客户角色的针对性价值传递
当然，为了减少价值营销的阻力，企业需要对团队进行相关的赋能培训，提供价值营销的宣传资料，编写统一的销售话术，提升价值销售的技巧。
企业通过上述四个步骤，便可以实现价值定价策略的制定及落地，进而实现短期和长期经营目标的达成。
三、践行价值创新与价值定价：知行合一
古希腊德尔菲神庙上有“认识你自己”五个字。
同样道理，经营管理者只有充分认识企业能够为客户创造什么价值，通过价值创新和价值定价去赢得客户，真正做到知行合一，方能获得持久的成功。
很多人认为价值创新、价值定价在执行过程中很难，其实根本的问题在于企业内部的各个组织在认知和行动上没有统一起来，主要体现在两个方面：
第一，虽然意识到了价值创新和价值定价的重要性，但是没有落实到具体的产品研发、营销、服务工作中去。
这主要还是没有沉下心去洞察客户的真正痛点和需求，总想走捷径去借鉴竞争对手的做法。
第二，虽然意识到了价值创新和价值定价的意义，也尝试融合到日常工作当中，但是在执行过程中遇到困难时，没有耐心坚持，遇到一点阻力，又退回到了竞争定价的老路上。
那些在价值创新和价值定价上取得成功的企业经营管理者，他们无一不是专业主义、长期主义，他们能够认清自己的优势和劣势，长期坚持在自己擅长的地方用功。
比如苹果公司推出iPhone，它不仅仅是一部手机，还整合了通讯、摄像、互联网浏览、音乐播放、应用程序等多种功能，重新定义了手机的价值。
在内卷式竞争的环境下，价值创新和价值定价无疑给企业经营者提供了新的转变思路。有很多企业已经开始成功运用价值定价来提升企业的经营，并且获得了很好的效果。
举个硬件产品的例子，华为在通信基站上就采用了价值定价。华为的SingleRAN基站具有多种制式能力（3G、4G、5G合一），华为将基站能力切割分批销售，设计了新的硬件RTU（Right to Use，使用权利）定价项。
以便于运营商日后升级、扩容时购买，硬件RTU承载的是硬件功能、容量，与物理单板捆绑销售，客户通过硬件RTU分期购买硬件功能和容量，减少客户首期投资压力。
图：基站价值定价
华为根据基站整体能力特性的提升，适当提升总体价格，并通过将价值向RTU转移，降低硬件初始价格，客户只需要支持小容量的费用，比竞争对手拥有更好的竞争力，最终实现了利润的大幅提升。
这种定价模式适应的场景是价格难以一次性兑现，需要分期逐步兑现。硬件能力较大，价格难以一次性兑现，用RTU方式切割销售，逐步兑现收益。
通过硬件能力的软件化，支撑客户“分期付款”，实现华为和客户的双赢；在硬件上加上“软开关”，根据购买需求逐步释放容量，类似“分期付款”。
这样做有两个好处，通过硬件许可收费，一方面匹配了客户建网和业务发展节奏，使得网络容量与客户收益相匹配；另一方面，提高了华为产品的商务竞争力和后续盈利能力。
华为无线基站通过价值创新帮助客户降低了TCO，通过价值定价提升了华为无线产品全生命周期的收入，真正实现了自身与客户的双赢。
再来看一个软件的例子。SAP是全球著名的EPR软件厂商，购买一套SAP的ERP软件动则几百万、上千万元。为什么SAP能够卖得上这么高的价格，而国内很多软件厂商还在拼命打价格战呢？
关键就是SAP在很多产品的定价上采取的是价值定价。
以SAP S/4 HANA为例，SAP在开发产品的时候就会规划产品能够给客户带来哪些价值，在产品定价的时候会对产品的每一个功能特性进行价值量化，并持续追踪产品的价值效果，形成价值数据库。
无论SAP的产品如何打包，都能找到所对应的功能特性，这些功能特性的价值计算得清清楚楚、明明白白。
在销售的环节，SAP有专门的销售专家团队给客户的关键决策者进行价值营销，他们通过深入分析产品的价值，让客户相信购买SAP的产品能够带来哪些收益，并通过案例来证明，相比价值而言，其价格是能够匹配价值的。
结语
在内卷的环境下，企业应该如何自处？
企业唯有做出积极的改变，进行差异化竞争，方能跳出同质化竞争、内卷式竞争的窠臼，而价值创新和价值定价是帮助企业跳出内卷竞争的核心利器。
在商业的汪洋大海中，价值创新与价值定价宛如两座相互遥望的灯塔，为企业指引前行的方向。
那些成功践行价值创新与价值定价的企业，它们已经在市场的浪潮中扬起了胜利的风帆，收获了客户的青睐与丰厚的利润回报。
然而，市场瞬息万变，客户需求如同灵动的溪流蜿蜒流淌，技术革新恰似汹涌的潮水奔腾不息。
企业唯有持续洞察市场的微妙变化，深入挖掘客户的需求渴望，不断推陈出新，方能在价值创新与价值定价的道路上稳健前行。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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