申洲国际集团执行主席 马建荣
作者 | 邱鑫浩
来源 | 邱处机
雅戈尔创始人李如成曾多次谈到，“房地产和金融证券所赚取的利润，是雅戈尔做服装30年也赚不到的。”
但同在宁波的另外一家服装企业，却用自己的专注和坚持，给出了不一样的答案，它就是申洲国际。
在马宝兴和马建荣父子的主导下，申洲国际一开始就定位为中高端的服装代工厂，在1997年拿下优衣库的大额订单，奠定了崛起的基础。而2005年进军运动鞋服代工市场，更是为申洲国际插上腾飞的翅膀。凭借在生产研发的投入和纵向一体化的产业链布局，申洲国际拿下耐克、阿迪达斯、彪马等国际知名运动品牌的订单，并逐步成为他们的核心供应商。
申洲国际财报显示，公司2023年营收达249.7亿元，净利润为45.57亿元，拥有25万吨面料和5.5亿件成衣的年产能。作为主要控股人的马建荣家族，在今年以415亿元的身价，位列胡润2024全球富豪榜第536名。
虽然是一家代工厂，但申洲国际的净利润率却高于它代工的所有知名品牌。
以2023年为例，优衣库、耐克和安踏的净利润率分别为15.6%、9.96%和16.4%，而申洲国际的净利润率却能达到18.2%。再往回十年看，申洲的平均毛利率和净利率也能达到29.10%和19.24%，因此申洲也被称为服装界的台积电，市值一度达到3000亿港元。
马建荣曾经也摇摆过。2008年爆发金融危机时，国内纺织行业订单骤降，许多服装企业纷纷寻求出路，或转型贴牌服务，或投资其他行业。马建荣也考虑过把企业卖掉，去收购造船厂或建设五星级宾馆，但在国内外考察过后，他还是决定专注老本行，投入重金进行技术改造。
“中国纺织业的制造优势，未来二十年内还没有一个国家能赶上。”马建荣当时得出这样一个结论。
申洲国际今日的成就也从侧面验证了一点，再普通的传统行业，只要聚焦产业链高价值的环节创造，也能分到巨大的蛋糕。
一
大客户
1988年，为解决本地就业问题，宁波北仑区政府联合上海国企和澳大利亚侨胞共同投资设立宁波申洲织造有限公司。两年后，时任上海针织二十厂技术副厂长的马宝兴被挖到申洲担任副总经理，一段传奇开始演绎。
马宝兴13岁就到上海纺织厂做了“童工”，后来凭借出色的表现获得去日本学习的机会，回来后就成了技术骨干，是当时国内纺织行业的专家。为了能给孩子们上城市户口，方便以后上学当工人，马宝兴这才答应从上海举家迁往宁波。
不过马宝兴的开局并不容易，当时草创的申洲一没资金，二没技术，三没订单，厂房建设还欠下一屁股债。面对困难，马宝兴没有退缩，最后想办法从中国银行北仑支行贷出300万元，才让申洲织造真正启动。
由于上海针织二十厂是申洲的股东之一，马宝兴就将上海有经验的老师傅请到宁波培训工人和干部，但是市场只能自己去跑。经过调研，马宝兴发现日本婴儿服装的客单价很高，一件能卖到1.5美元，而成人制衣只有1.2美元，他决定拿下这个生意。
不过日本婴儿制衣对纱线、甲醛残留、面料质量、色牢度等各项要求，都超过了当时行业标准，申洲第一批寄出的衣服就不合格：被水一冲，颜色褪了下来。
和海尔张瑞敏砸冰箱一样，马宝兴当时一把火烧了这批衣服，然后通过品质改善，才拿下这笔订单。从此，申洲也锚定了自己的定位——只做中高端代工，避开同质化竞争。
1997年是申洲历史上关键的一年。这一年，马氏父子完成对申洲的管理层收购，32岁的厂二代马建荣正式上位。这一年，申洲也遇到了第一个大客户——优衣库。
“20天完成35万件”，很多人认为是不可能完成的任务，因为申洲当时两个月的产能才35万件，但新官上任的马建荣毅然接下。把产能压缩到极致，最后申洲如期交付优衣库这笔加急订单，开启了两者长达二十多年的合作。
有了优衣库这个标杆案例，此后几年，申洲又接连拿下伊都锦、伊藤洋华堂等日本品牌的订单，产值从1997年不到1亿元，迅速增长到2005年的25亿元，并于同年在港交所成功上市，成为中国第一大针织服装出口商。
如果接下优衣库加急订单，是马建荣第一个正确的选择，那2005年进军运动鞋服代工市场，则是他第二个正确的选择。
服装行业有三个大市场：快时尚、奢侈品和运动鞋服。选择在哪个市场代工，往往决定一家公司的命运。
快时尚服饰的生产拼款式和高周转，不太追求生产的质量和单个品类的生产规模，而奢侈品的生产则靠复杂的工艺和供给的稀缺，也无法实现大规模生产。
相比它们，运动鞋服更加侧重功能性，产品生命周期长，单品订单规模较大，代工厂有足够的空间摊薄工艺研发的成本，也能形成一定的技术沉淀，创造较高的附加值。面对品牌时，代工厂也就有了较强的议价权。
一个非常鲜明的对比是，作为快时尚代工厂代表的晶苑国际虽然产能和申洲相差无几，但净利率却常年徘徊在个位数，而申洲的净利率却能达到18%以上。
马建荣在重资产投入上颇具魄力。2005年申洲上市后，他便将募资的9亿港元用于工厂和设备的升级改造。在获得耐克、阿迪达斯及彪马三家客户的面料与成衣检测许可后，相应的专用厂房陆续投入运行。
值得一提的是，当耐克的拳头技术Flyknit飞线鞋面2012年面世时，申洲又抓住了机会。一开始，耐克想找中国台湾的老搭档丰泰合作，但后者吃不准Flyknit的市场前景，便放弃了这笔订单。
马建荣看好这个市场，大手一挥，花费近7亿人民币，购入2000台设备，拿下了耐克的全部订单。这个决策有一定风险，由于Flyknit这类面料技术需要专用设备，制成品也只能耐克的产品专用。一旦产品在市场表现不好，代工厂的大部分设备投资就会打了水漂。
庆幸的是，Flyknit产品的市场反响火爆，依靠这项技术，耐克半年就赚了6.5亿美元。2012年至2016年，Flyknit鞋面订单在申洲国际营收中的占比也从2%涨到了6%。
在Flyknit的助推下，申洲国际成功获得耐克的优先供应权，业务能力也趁势上了一个新台阶。
申洲国际确实踩中了一个风口。过去十几年，运动品牌是增长最快、市场集中度提升最快的细分市场，作为龙头代工厂的申洲国际，其营收也从2005年的25亿元增长到2023年的250亿元。
财报显示，申洲国际前四大客户优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马在2023年的合计营收占总营收的80%，运动品牌格局的稳定，在某种程度上保证了申洲国际稳定的增长。
但硬币的另一面也是隐患，一旦这些大客户的增速放缓，申洲的业绩会受到直接影响。比如去年由于欧美运动类产品需求下跌，申洲的营收就同比下降了10%。
所以在维护老客户的同时，申洲也正在积极开拓新的客户。
二
一体化
一件衣服从原材料到成衣，需要经过纺纱-坯布-面料-成衣几个环节。其中上游的纺纱和下游的成衣制造，都属于典型的劳动密集型产业，而面料则属于能够创造高附加值的核心环节。
申洲的高利润率，也得益于面料的研发。
早在2005年，马建荣就用上市募来的部分资金建立一个6000平米的面料实验室。优衣库的拳头科技AIRism，正是与申洲国际合作的产物。这款主打透气、吸湿、不起球的聚酯纤维面料，主要用作生产优衣库的内衣、防晒衣等产品。
此外，申洲还与耐克共同研发TechFleece、Flyknit等面料，并自行开发出“咖啡碳”保暖面料。
如今，申洲建有大千面料工程技术中心、申洲面料工程技术中心等10多个创新研发中心，仅新材料面料专利就达200多项。
面料之外，申洲还有一项提高生产效率的优势——建立纵向一体化供应链。
优衣库创始人柳井正在其自传《一胜九败》里，曾描述过早期摇粒绒衫的生产链条：原料来自日本供应商东丽，接着在印度尼西亚纺成丝，最后在中国完成纺织、染色和缝制。
这种全球化分工很便宜，但没有什么效率。
一般来说，成衣厂接到订单后，才会去上游订面料。由于产能没有协调，经常会出现面料厂库存积压或成衣厂等米下锅的情况。但凡一个环节出问题，最终的交付计划就会被打乱。
为了提高效率和交付的确定性，申洲建立一体化供应链，把纺纱、织造、染色、印花、裁剪、制衣等所有环节，都放在一个工业园区。
按照行业惯例，从接单到产品上架往往需要三个月，但一体化生产使得申洲国际的平均交货周期仅为45天，备料充足的话，最快15天可以交付。
凭借一体化生产，申洲国际牢牢锁住耐克、阿迪达斯、优衣库、彪马等客户的订单，形成一定的规模壁垒。不论是原材料采购，还是代工生产，申洲都可以凭借巨大的产能向上下游转移成本。
这正是服装界“台积电”能不断保持高利润率的秘诀。
（全文完）
【邱处机简介】
福建龙岩人，今年31岁，现在常驻北京。公众号专注于撰写商业牛人的成长经历和认知升级，让我们一起向他们学习，不断成长，不断进化。
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