导语：实现“战略、经营与组织”正循环的蔚来，正展现出越来越强的“飞轮效应”，其新10年值得期待。
路言 | 作者 砺石商业评论|出品
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2024年，是蔚来成立10周年的时间。前不久，蔚来创始人李斌向公司全员发布了一封10周年内部信，并在公司进行了全员沟通与分享。上述内容在社交平台上广泛流传，受到业内较大关注。
对于蔚来的长远未来，一直是业界常讨论的一个热点话题。但这些讨论多是基于蔚来短期销量起伏而褒贬不一，并不客观。这是因为，短期销量只代表当下的结果，并不决定长期未来。那么什么才是决定企业长远未来的关键要素呢？
笔者在长期商业研究过程中发现，要想判断一家企业的长期未来，有三个因素至关重要，分别是“战略、经营与组织”。其中，“战略”代表企业的方向选择，“经营”代表企业落地战略的成果，而“组织”则是企业战略落地与做好经营的基础。
当一家企业具有正确的战略，具备落地战略的强大组织能力，同时在经营上具有行业领先的效率，那么这家企业的成功便水到渠成。所以，要想准确判断蔚来的未来，我们应该从上述三个关键要素重点着手。而就在李斌最近发布的10周年内部信，以及在公司内部的10周年全员讲话中，我们能够较为清晰地看到蔚来在“战略、经营与组织”上的表现，这给了我们准确洞察蔚来这家企业真实价值的基础。
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在公司全体员工对话中，李斌与一位蔚来员工的互动让笔者印象深刻。他问道，“如果能够穿越回10年前重来一遍，哪些事情你会坚持，哪些事情会做出改进？”
熟悉中国汽车行业的读者会了解，蔚来在战略上选择了一条区别于大多数造车新势力的路线，例如，高端纯电、全自研、充换电与社区运营等为核心的差异化战略。上述战略也使得蔚来在研发、渠道与服务成本上的投入一直远高于同行，自创始至今，已经在研发领域投入高达530亿元，是新势力中研发投入最多的车企。巨额的战略投入，也导致了长期亏损，并因此而饱受外界争议。
但在回答上述员工提问时，李斌却坚定地表示，“大部分事情都会坚持。有些事情可能会更积极一些，比如换电站的部署，还有销售网络、服务网络的部署。但有些事情肯定是不会做，比如在中国做增程，我宁愿多布点换电站”。李斌的上述回答，让我们看到了蔚来在战略上的笃定，而这种战略笃定，驱动蔚来逐渐在各个维度的能力进步。
例如，在研发方面，蔚来共申请专利超9500件，覆盖智能电动汽车研发制造各个关键环节的12项全栈技术布局，成功实现了全球首款自研5nm智能驾驶芯片——神玑NX9031的流片，以及国内首个整车全域操作系统SkyOS·天枢的全量发布。在充换电方面，蔚来在中国和欧洲打造了全球规模最大的补能基础设施，累计超过3000座换电站和超过25000根充电桩。这些能力的突破，最终带来蔚来在战略与经营上的“飞轮效应”。
例如，在战略方面，蔚来凭借深厚的能力溢出，实现了蔚来、乐道与萤火虫三大品牌的布局。其中，蔚来主品牌主要聚焦在30万人民币以上的高端纯电市场，且长期以超过40%的市场份额稳居该领域第一。前不久，蔚来品牌又在NIO Day 2024上新发布了智能电动行政旗舰轿车ET9，该车型集蔚来十二项全栈自研技术成果，专利申请总数达1081项，堪称集蔚来十年科技创新的结晶之作，其上市势必将进一步夯实蔚来品牌的高端化形象。
乐道品牌定位主流家庭市场，主打均价在20万人民币左右的车型，其于10月份已经发布了首款车型L60，销量表现出众。萤火虫品牌类似宝马旗下的MINI品牌，定位高端小车市场，也在NIO Day 2024上正式发布。
在经营方面，蔚来业绩快速提升。2024年三季度，公司生产成本大幅优化，整车毛利率提升至13.1%，自由现金流也成功转正，现金储备升至422亿元。
其中，最值得一提的是自由现金流的转正。自由现金流，是指企业产生的，在满足了再投资需要之后剩余的现金流量金额，由于更为真实客观，其是在企业投资价值评估投资领域被广泛应用。自由现金流的转正，意味着蔚来公司已经拥有了支撑企业长期发展的自我造血能力，其经营安全性大大提高。
在刚过去的12月份，蔚来公司交付新车31138台，创历史新高。其中，蔚来品牌交付新车20610台；乐道品牌交付新车10528台。2024年全年，蔚来公司共交付新车221970台，同比增长38.7%。乐道品牌首款产品L60在9月28日开启交付后第三个完整月即实现单月交付量过1万台，交付速度行业领先。
上述经营表现，还只是蔚来势能爆发的初露峥嵘，远非终点。一方面2025年主品牌蔚来将进入新一轮的产品周期，另一方面乐道和萤火虫品牌将会有新产品持续交付，同时之前大量BBA门店转投蔚来带来的渠道密度增加，将带动公司销量的进一步增长。
另外，由于乐道与萤火虫两个品牌可以复用蔚来之前的大多数核心资源与能力，很好地分摊了蔚来在研发、制造与管理等领域的成本与费用，再加上换电站业务盈利可期，这将带来公司毛利率与自由现金流的进一步提升。根据蔚来官方业绩预测，2025年销量将翻倍，亏损额度将收窄，2026年实现盈利。
另外，一家优秀企业的发展，往往都是从点到线，从线到面的进化过程，随着能力的不断积淀经常会出现意想不到的战略突变。除了在汽车整车业务上的确定性成长空间，蔚来这家企业还值得我们期待的是，其在智能驾驶芯片、操作系统、充换电与用户社区运营等方面的积累，让其未来有可能远不止于一家汽车公司，还有望进化为一家人工智能公司、能源公司与平台公司，这都为其长期发展提供了充足的想象空间。
蔚来的上述发展路径，与特斯拉、亚马逊等全球最优秀企业的发展历程颇为相似，它们都是长期坚持做“难而正确的事情”，并最终收获了回报。例如，特斯拉在成立早期一直坚持技术与产品投入，曾连续亏损16年，其中在2017年的净亏损达到19.6亿美元（折合人民币142亿元），在2018年第一季度更是产生了史上单季度最高亏损近7.85亿美元（折合人民币57亿元）。而特斯拉销量的大幅增长，也正是从2018年开始，并在2018年实现全年亏损大幅收窄，2020年实现全年盈利，到2023年已经实现近150亿美元的净利润。
亚马逊同样也是一位坚持长期主义的典范，其在创立初期也曾长期巨额亏损，但依然围绕商品品类扩张与自有物流建设持续进行战略性投入。即使在2001年出现互联网泡沫，公司股价下跌90%时依然坚持。亚马逊的这种特质，在其创始人贝佐斯于1997年公司上市的第一封年度股东信中就已经显现，他表示，“如果非要让我们在公司财务报表的表现和未来现金流现值最大化之间选择的话，我们会选择现金流。”在之后长达20多年的致股东信中，贝佐斯又屡屡强调这一观点，直至今日，亚马逊已经成长为一家净利润超过300亿美元的超级巨头企业。
特斯拉与亚马逊等全球最优秀企业的成功实践，以及蔚来于近期颇为可观的经营业绩与确定性的增长预期，吸引众多知名投资机构的关注。例如，三季报发布后，包括德意志银行、花旗、美银、摩根士丹利、摩根大通、中银国际与CICC在内的多家知名投行均给予蔚来“买入”或“增持”评级，它们均看好蔚来的战略想象力与坚持长期主义的正确性。
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“战略决定组织，组织决定成败”，这是在企业管理领域广为流传的一句商业名言，此言丝毫不虚。在笔者研究的大量企业成败案例中，那些失败企业与成功企业的差别，其实多非“战略”问题，而是“组织”问题。
蔚来之所以能将一条“难而正确”的战略成功执行，便得益于组织能力的建设。一提到组织，人们常常想到的是组织架构与人才密度等要素，其实除了这些要素，还有一个最为重要但经常被忽视的关键要素，便是组织文化。
例如，目前中国最成功的互联网企业腾讯，有着一个鲜明的文化特征，即“一切以用户价值为依归”。无论是企业创始人马化腾，还是刘炽平、张小龙、任宇昕与汤道生等核心高管，他们都将大量精力放到产品的用户体验上。当企业高层对用户充分重视时，自然会将这种用户意识传导给组织各个层级的员工。著名管理学家德鲁克曾表示，企业的终极目的便是“创造用户”，当一家企业所有员工的精力都集中在用户身上时，那么其势必会是一家最高效的组织。
蔚来也是一家有着极强组织文化的企业，其于创建初始就高度重视全员共同价值观的培育。2015年，李斌便召集了当时刚入职的一些高管与投资人，讨论共创了蔚来的价值体系1.0版。
2019年，由于中国新能源汽车行业出现了一段低潮期，蔚来也陷入至暗时刻，公司在当时做了两次大的裁员，导致整个组织氛围和士气较为低沉。当进入2020年，公司的危机有所好转后，蔚来第一时间便组织了关于公司文化的重新思考，并将价值体系迭代升级到了2.0。2.0有两个大的变化，一个是提出了公司的驱动力要素，另外一个是提出了“用户企业”的公司愿景。
到了2024年，整个中国新能源汽车行业的行业背景以及蔚来的自身业务布局都出现了较大变化，尤其是乐道与萤火虫两个新品牌的推出，促使蔚来进行了价值体系向3.0的升级。在3.0中，蔚来回归创业初心，将使命升级为“Blue Sky Coming，共创可持续和更美好的未来”；将愿景从“用户企业”升级为“成为技术与体验领先的用户企业”，以弥补过去公众较为忽视的蔚来在技术研发上的核心能力；价值观保持为“真诚、关爱、远见与行动”；驱动力为“从用户利益出发，超越期待的全程体验，持续创新，体系化效率与设计驱动”。
为了保障上述组织文化的落地，蔚来还建立了一套完整且先进的组织能力建设工具。例如，在员工激励上，蔚来始终坚持全员持股，让每一位员工都拥有一种主人翁的意识；在员工沟通上，蔚来不仅打造了让员工可以畅所欲言的匿名内部论坛，创始人李斌还会定期亲自举行全员沟通会，回答员工提的所有问题，一个不落；在员工培训方面，无论是新员工入职培训还是各级管理者的领导力培训，蔚来公司都会持续强调使命、愿景、驱动力与价值观为核心的价值体系；在员工反馈机制上，每年都会围绕4大价值观，18个细化的价值行为，进行所有员工的360度调查问卷，以及针对所有员工的员工满意度敬业度调研；在员工管理上，蔚来公司没有采取较容易导致员工短期行为的KPI考核，而是创造了更加强调员工自驱力的VAU（Vision、Action与Upgrade）目标管理模式；在员工职业发展上，建立了更倾向鼓励员工走专家路线晋升的NCP（NIO Career Path）职业发展机制；在组织结构上采取极致的扁平化设计，例如公司十几个研发部门的负责人都是直接向李斌汇报，全国48个区域公司的总经理都是直接向总裁秦力洪汇报......
正是上述一系列支撑组织文化落地的组织管理机制，让蔚来的员工成功实现了价值观驱动，而非短期KPI驱动。例如，一位蔚来车主的汽车轮胎扎了钉子，他在APP里下单后，负责道路服务的员工便开着移动服务车来帮车主补胎。补完胎后，蔚来员工发现这辆车的玻璃水不多了，还主动帮车主把玻璃水加上，以及发现车存在的一些其他问题，也顺手帮解决了，然后留下一张小纸条，“先生，您的轮胎我们已经补好了，您的玻璃水不多了，我也给您加上了。最近天气比较热，停车的时候要注意爆晒，防轮胎爆炸”。如果只是僵化的管理机制，很难想象普通员工会主动为车主提供如此细致的服务。
正是一位位员工的价值观驱动与自我驱动，最终支撑了蔚来“用户企业”的实现。例如，蔚来在售后服务领域，是全球所有汽车企业中的最佳典范，被誉为“汽车界的海底捞”。在社区运营领域，蔚来更是有着行业独一无二的创新，在全国建有大量NIO House（牛屋），打造了生活方式品牌NIO Life,让用户从拥有一辆蔚来开始，便和蔚来公司之间建立起密切的情感链接。
蔚来创始人李斌也深知，组织领域的积淀，奠定了蔚来过去10年的发展成就，蔚来的下一个10年仍要从组织中寻找答案。所以，在10周年内部信中，他重点提到了两个关键词，一个是“保持初心”，一个是“专注行动”，这两个关键词都指向了组织建设。
其中，“保持初心”的核心，即严格遵守公司的价值体系。李斌在全员信中复盘过去10年发展历程的教训时表示，“我们接下来要保持初心。共同的价值观会让组织内阻力更低，效率更高，市场竞争力自然也会更强。过去十年间，我们经历了很多跌宕起伏，有好几次深刻的教训。蔚来只要背离初心去做事情，一开始的效果也许会不错，但不可持续，很快就会被市场惩罚。而我们每次能够从困境中走出来都是因为回到了初心，改正了背离蔚来价值体系的做法”。
“专注行动”的核心，则是从业务的本质逻辑出发，围绕组织进行自下而上的体系能力加强。例如，蔚来每个研发项目、每款车、每个零部件、每个门店、每个充换电站、每块电池、每个一线同事与每个营销活动等类似的基本经营单元，未来都将设立清晰的经营目标、成本目标和投资回报目标，制定具体的执行计划，对经营结果及时复盘持续改进。当一个个具体的基本经营单元实现了效率最大化，那么便会在整个公司层面形成组织合力，进而带来公司经营效率的进一步攀升与公司战略的达成。
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2024年已经结束，2025年拉开大幕。2025年，将注定是中国新能源汽车行业竞争更高维度，也更惨烈的一年。这是因为，当前中国新能源汽车战场剩下的主要是比亚迪、华为、特斯拉与蔚来等级别的优秀企业，这些企业之间的竞争堪称“神仙打架”。所以，李斌也在内部信中提醒蔚来员工，“我们正处在智能电动汽车产业资格赛最激烈最残酷的阶段，两三年后只有少数优秀的企业能生存下来”。
未来，这场“神仙之争”的结果我们难以预料，但我们可以确定的是，“战略、经营与组织”的比拼将依然是决定这场战争胜负的关键。目前，蔚来不仅在这三个维度已经完成深厚积累，并且还形成了“组织提升经营，经营支撑战略，且战略作用于经营、组织”的良性正循环与“飞轮效应”，其长期发展极为值得我们期待。
不过有一点笔者希望给到蔚来提醒的是，在“战略、经营与组织”做好准备的情况下，还一定要保持好战略定力与战略耐心，控制好战略节奏。在能力相差不多的情况下，定力、耐心与节奏将会是企业逐渐分化的重要要素。无论是之前的家电产业大战，还是智能手机产业大战，都充分证明了这一点。已经打好坚实地基的蔚来，如果能够在未来保持好定力与耐心，控制好业务节奏，做到像李斌在内部信中提到的“保持初心，专注行动”，那么其便有较大可能从接下来这一最激烈、残酷的竞争阶段生存下来。
“3大品牌布局，月销量30000+，高端纯电市场绝对领先”，这些成绩充分证明蔚来在过去10年成功实现了从0到1的跨越，赢得了进入中国新能源汽车行业主战场进行决战的机会。下一个10年，已经实现“战略、经营与组织”正循环的蔚来，势必能够成功经受住新一轮大决战的烈火淬炼，最终迎来更大战略想象力的兑现。
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