2025年开年零售领域就发生了两件大事，象征着整个新零售战争棋至中局，白热化态势加剧。
一个是阿里巴巴公告出售国内最大的超市高鑫零售所有股份，卖出价格最高不超过131.38亿港元。而从2017年收购开始到2020年完成控股，阿里巴巴累积投入：
“504亿港元”。
另一个是新零售巨头山姆，对外披露2024年最新战绩，全渠道销售额突破千亿，达到1005亿元。其中线上占比超过48%。
中国消费市场可谓“冰火两重天”，有人沉沦退场，有人狂飙突进。迥异的经营业态背后，凸显的商业逻辑其实是新老两种产业形态的深度交锋。
传统企业向左，逐步沉沦；新兴企业向右，创新涅槃。
5年翻3倍
虽然社零数据表现平平，“消费降级”风声四起，但强者从不抱怨环境。山姆中国用实力证明，中国中高端消费者有钱且愿意花钱。
他们促成了山姆5年销售额翻3倍的增长，以年均复合增速50%的成绩狂飙，并且预计未来数年还将持续扩张。
目前山姆在中国境内总共拥有73家门店，并还在以每年两位数的新开店速度突进，高低线城市齐头并进，满足用户迫切需求。
资料来源：公开信息整理，消费Insights制图
甚至在许多还没来得及开创山姆店的城市，催生了大量的代购产业人员，在各大二手平台和信息平台上交易，依靠会员店的返利机制赚的盆满钵满。
山姆的背后，一大群“山姆们”正在市场上狂奔，真正从底层商业逻辑上重构中国零售，2025年很可能会迎来分水岭。
狂飙突进的零售企业有两个类型，一类是外资典型的山姆、奥乐齐、开市客们；另一类是内资非典型的胖东来、盒马们。
这两类还在增长的零售企业都有强烈的经营标签：
“品质升级换代、服务垂类客群、不打价格战”。
“5年3倍”的企业们一直在做正确的事情，把事情做对。它们强调SKU的优化和精简，通过自营品牌强调品质和差异化，并最终通过规模化获得超额利润和用户口碑。
强调爆品的逻辑玩法很可能是国内传统零售企业，怎么都没想到过的思维盲区，商品不是企业生产的吗？零售渠道居然还能做功？
降维打击
山姆的增长势头证明了一件事，中国“消费升级”的产业逻辑依然行得通。大量企业内卷价格战的本质，依然是创新不够、供给不足。
以原来内资典型的永辉超市和被卖掉的大润发为例，传统大而全的超市SKU大而全，但又很分散。赚钱的核心模式并不是让企业和用户双赢，找到完美的供给和需求匹配，而是通过大量的陈列费、进场费等收入挣钱，这导致整个场景的消费意愿和能力减弱。
本质依然是30年前的那套老旧业态打法。这种“人找货”的商业模式，正是被电商冲击最强烈的脆弱领域。
更值得传统势力紧张和恐惧的是，新兴势力们在高线城市磨完刀之后，开始徐徐推进扩张进入下沉市场，进入更广袤的：
“10亿人市场”。
这个市场是被认为应该“消费降级”的区域，但却正在成为中国消费的中流砥柱。低线城市的居民财富，比较少的受到楼市下跌和股市震荡的影响，消费增速反而好于高线城市。
如果大家有关注财报持续超预期的巨头餐饮类企业，比如肯德基和必胜客的母公司百胜中国，最近几个财季一直在强调的一件事就是：
“深入中国下沉市场。”
在这个需求巨大刚性，但供给相对短缺落后的市场里，大企业犹如降维打击一般存在，席卷消费者的钱包。达美乐在沈阳开的第一家东北门店，硬是把这个主打外卖的披萨店搞成了人山人海的流量点。
比如盒马在浙江富阳开设的第一家“乡镇示范店”首日销售额就达到96万，后面更是连续3天销售额排名全国第一，超越北上广深等核心城市，出乎管理层预料。
整个2024年，在国内同行们大量调整、闭店和反思的时刻，盒马逆势新开72家门店，年底总店数突破420家。抗住了“卖身、换帅风波、供应链紧张、SKU调整”等一系列经营冲击，再次上路。
当然，还有正在从“传统”向“创新”转变的永辉超市。
经过胖东来调改过的永辉成都文化店，月销售额从数百万元涨到了2300万元。日均销售额达到了调整前的7倍，无他，只是脚踏实地做了几件事：2万条短信问卷、1500条建议意见、下架超1万个SKU。
即便是直面竞争对手山姆，永辉也不遑多让。在永辉北京喜隆多店里，
调改过后的门店也同样拿到了首月4100万，次月3700万的佳绩。
Insights甚至在调研的过程中获悉，商场物业已经开始给调改过的永辉店降租30%，理由是：
“大爆后的永辉门店流量太高了。”
永辉超市副总裁，全国调改小组负责人王守诚反思：
“我们确实不成熟，走了一些弯路，让很多顾客对我们失去了信任，也不稀罕家门口是否有永辉了。”
变者生，不变者亡
毫无疑问的是，品质零售和传统零售的分化趋势，在2025年还会加剧。
天之道，伐不足而补有余。
传统的、落后的、不以客户为中心的门店，面对的是依然萧条的零售场景，越来越难的企业客户，不断缩水的费用收入。
创新的、升级的、以客户为中心的零售门店，会发现客流量越来越集中，在短视频时代的加持下，爆品爆款的开发势能非常强烈，形成流量中心，最终利好零售企业、产品商和消费者。
总结“外资们”的先进之处，大致上有3点——
第一，采购中心制。所有的零售企业，本质是为顾客，挑选真正优质的商品，一个零售企业的核心灵魂一定是深耕行业的采购高手团队。
第二，战略绑定制，以山姆为例，它会用几个亿的销售额为“诱饵”，迫使国内想合作的企业不断研发新品，提高创新投入，并且在保证品质的情况下还要有价格竞争力。这种战略打法和以前的苹果公司、特斯拉们很像，既然是长期战略合作，就要倒逼合作企业一起变得优秀，做大做强。
第三，全球网络优势。外资们可在全球范围内的享有选品优势，这一块是目前国内“胖东来们”还不具备的。
但大家可以从胖东来目前的商业成功上发现，就算只做到第一点和第二点，也足够在省市区域造福一方。
一老一新的产业差异，本质还是集中在“主动挖掘用户需求定制商品”和“被动收钱等待商品上架”的经营过程。
零售企业不再仅仅是一个渠道，而是综合了上游的商品开发和数据利用，中游的客户服务和陈列展示以及终端的场景体验力，核心竞争力来自于企业对用户需求、商家能力的洞察力。
当一个零售企业让消费者愿意驱车几公里甚至几十公里来花钱的时候，那么消费这事儿就成了。
过去3年零售业的低迷沉浮，诚然有老百姓钱袋子紧的压力存在。但客观上，我们观察到商品和服务的创新相对停滞，老百姓去的商超、零售企业从头到尾花样儿不多，缺乏消费场景和体验上的新鲜刺激，也是一大现象。而一直在创新的几个零售商，股价在一路向上狂奔，市场不会说谎。
多花点儿时间在消费者和厂家的沟通上，好好理解市场需求和供给空白。在2025年消费扛经济大旗的年份里，抓住新机遇。
变者生，不变者亡。
热门跟贴