烤肉、火锅、中式快餐......现在，海底捞也开始了新的“创业”尝试。

2023年，海底捞就成立了创新创业办公室，其主要工作就是调整创业品牌的策略规划。2024年，海底捞宣布将推行“红石榴计划”，旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌，推动餐饮服务创新。“红石榴计划”是同时面向海底捞内部员工和外部的创业孵化项目，主线还是围绕餐饮赛道。

在主帅CEO苟轶群的带领下，该项目由海底捞副总经理邵志东，产品委员会主任宋青，创业委员会主教练杨华，轮值COO苗喜庆，营销部长张关平组成的“运营五虎将”操刀，从创业机制、产品创新、供应链保障、运营协同、营销支持五大方向，对创新项目予以全方位的支持。

目前，海底捞在营创业项目共5个，包括焰请烤肉铺子、火焰官BarBecue、小嗨爱炸、小嗨火锅、苗师兄鱼虾锅等，覆盖烤肉、火锅、中式快餐等多个品类。

多品牌化发展并不是什么新鲜事，但是在今天餐饮行业极度内卷的市场环境下，海底捞的成功经验能否实现批量复制？餐饮这门生意能否总结出有效的创业方法论？如何才能实现有效的企业内部孵化策略？

海底捞在创业项目上的探索和经验，或许可以为这一系列的问题和答案，提供一个可供观察的样本。

从零到一

作为海底捞创业委员会主教练，杨华是从2020年开始进行创业项目的探索。

那一年，海底捞创始人张勇在公司内部提出了多品牌战略的想法，并提出让统筹教练们自行选择是否参与新项目的开发工作。于是，时任西安片区统筹教练的杨华在张勇的鼓励下，投身于创业的工作。

不过，2020年这个节点，对于创业者来说，实在不是一个好机会。

三年的疫情，让杨华的创业工作一度停滞不前。在最困难的时刻，杨华也曾后悔自己的选择。对此，海底捞创始人张勇甚至安慰过她，“你应该让自己感到舒适，如果创业让你感到不快乐，那么回到统筹教练的岗位也是完全可以的。”

不过，杨华并没有就此放弃。通过市场调研，杨华发现年轻人对烤肉有着浓厚的兴趣，而且烤肉作为一种普遍的美食，具有极强的包容性。因此，在2022年8月，她提出了设立“焰请烤肉铺子"项目的想法，并获得了同意。

随后的一年多时间里，从产品开发、店面装修、人员架构到餐厅装修，杨华和团队经历了无数次的自我否定以及灵感爆发。2023年12月29日，海底捞旗下的首家“焰请烤肉铺子”在西安高新万达广场开业。开业不到一个月，焰请烤肉铺子便荣获该商圈烤肉类别的第一名。两个月的时间，就登上了西安市热门烤肉榜。

不过，对于以打造连锁品牌为目标的焰请烤肉铺子来说，单一门店的成功仅仅是万里长征的第一步。如何将单店的成功经验大规模的复制到更多的门店中，是创业项目所遇到的第一个挑战。

2024年3月，在考察西安的焰请烤肉铺子时，张勇便提出了“多管制”的理念，即将焰请烤肉铺子的人才体系与海底捞的资源进行整合。一方面，海底捞的店员可以自行选择参与到新创业项目中去，另一方面，海底捞现有的店长也可以选择参与到新项目的管理中，在管理三至四个门店的同时，还可以享受多个门店带来的收益。

对于这个管理理念，杨华也是用了很长时间，才理解其中的价值和意义。张勇希望，在店长将各个门店的后备管理班子培养起来后，他就具备了同时管理多个门店的能力，也理应挣到多个门店给予的分红收益。

“这就意味着，在海底捞集团当店长，是可以挣到年薪百万的，这是真正意义上的用双手改变命运。同时，这也给整个团队以信心，也是整个海底捞竞争力和凝聚力的根本来源。”

这一战略的加持，改变了杨华小步慢跑的设想，也大大加快了焰请烤肉铺子的发展速度。截至2024年11月30日，“焰请烤肉铺子” 已在全国拥有12家门店。

不仅如此，根据海底捞12月9日发布的公告信息显示，其间接全资附属公司四川新派与关联附属公司西安焰请签订了三份贷款协议，据此，在此份协议有效期内，四川新派（作为贷方）同意向西安焰请（作为借方）授出本金上限为人民币5亿元的贷款融资。杨华表示，这笔资金将主要用于后续的门店开拓事宜。

“我们更加擅长的是相对高客单、情绪价值供给的品类。另外，我们也并非是在跟市场抢流量和需求，而是在试图创造新需求，创造夜间烧烤的新模式。”据杨华介绍，焰请烤肉铺子始终在努力，通过牛肉这种相对健康的产品品类，尽力覆盖从孩子到老人的全年龄段人群需求。

此外，还通过DJ打碟、喊麦、滚动抽奖等夜场元素，满足年轻消费者寻求欢乐的消费诉求。其中，仅夜店模块就为门店带来了15%的销售额增长，并且还通过拉长营业时间，显著降低了综合营业成本。

不过，虽然经营效果良好，杨华及团队却并没有明确的扩张计划。“我们不会去做一个明年一定要开100家或者200家店的计划，我们的扩张原则依据的是好商铺的数量，以及合格的人才梯队，从而才能决定可以做多少家店的规划，所以我们的规划是从下到上来做的。”

寻找可复制千店的创业模型

不过，站在海底捞创业办公室的角度，焰请烤肉铺子项目的成功运转，仅仅是一个开始。对于杨华来说，相比较启动一个全新的创业项目，如何摸索出一个项目从0到1的成长模型，并使其稳健发展，才是“红石榴计划”所面对的最大挑战。

“相比较‘米其林’型的餐厅，我们还是会更加倾向于可复制成千店规模的项目。”但如何能够在从0到1的过程，保证服务品质、产品品质以及员工凝聚力的持续和稳定这才是海底捞一直在追求的内核。

不过，任何一个创业项目的培养过程，都是充满变数和动荡的。因此，海底捞扶持创业项目的核心，还是在于对人的甄别。

创业委员会每隔三个月、六个月、一年都会对新项目进行评估。如果项目表现持续向好，那么创业委员会就会给予更多的耐心，以及更多的支持；如果项目运行状态持续下滑，那么创业委员会就会与创始人沟通，究竟是赛道选择问题，还是个人能力问题？究竟要不要换个赛道重新尝试，并再给其第二次，甚至是第三次机会。

这是个因人而异的弹性过程。甚至当一个项目失败后，创始人仍然可以选择继续回主品牌任职，或竞聘其他品牌的管理工作。

当然，如果一个项目宣告失败，创始人还是要按比例承担责任，这一比例大约相当于其在品牌发展不同阶段所拿到的股权激励的比例。

除了创业者，海底捞对多管店店经理也给予激励。在这套有奖有罚的创业激励政策下，海底捞内部员工都颇为兴奋。目前已收到200余个店长的“多管”焰请烤肉铺子门店资格申请，共有160余个店长获批。

海底捞目前的门店评判标准从优到劣共分为ABC三个等级，只有B级及以上门店的店长有资格申请“多管”资格，且门店内要有两套管理班子。

在这样的人才体系下，“多管”店长可以将更多精力放在培养优秀人才，让更多优秀员工参与到门店管理，实现在一个商圈内高效管理多个门店，让管理效率最大化。并且，新品牌门店也将继续沿用现有的门店评判标准，参与到海底捞整体门店的打分评级体系中。

同时，多个品牌聚集在同一个商圈，还可以大大提高物业资源、外卖平台的谈判能力，以及数字化体系的应用效率。

而在拓展层面，一线管理人员也决定着品牌的发展速度。据悉，在目前的多管机制下，海底捞鼓励店经理自行进行业务增量、门店新增、店员新签的规划，增幅最高可以达到30%。

张勇曾嘱咐杨华，一定要“踩好刹车，不急不躁，耐心努力”。因此，基于“连住利益，锁住管理”的管理理念，创业委员会不会对门店和品牌的利润提出要求，反而要监控门店是否因为追求高利润而牺牲品质。“如果一盘肉本应是200克，门店给了210克，我们不会惩罚。但是如果盛出了195 克，就一定会被罚，而且要重罚。”

不仅内部有着踊跃的创业热情，创业办公室也已经收到了大量外部创业项目申请。杨华认为，筛选创业项目，选人是第一位的，人品不能有风险。并且海底捞的稽查内审也会审查得非常仔细。

“我们最不希望看到的情况，就是人才流失和团队失去活力。”公开信息显示，目前海底捞的1300多家门店均配有店经理，同时有上千名具备店经理资格但未实际担任该职务的人处于储备状态。在杨华看来，人才端是唯一不可以用钱来解决的问题。而海底捞现在已经搭建出了一个完善的人才培养体系。创业项目的启动，也是以推动团队保持蓬勃向上状态为目的的一种探索。

在杨华看来，公司不再继续发展，员工看不到升迁机会，这是海底捞文化所不能够接受的。一个普通服务员可以有机会做到店长、大区总甚至是CEO，这既是符合海底捞“双手改变命运”价值观的创业策略，也是红石榴计划非常重要的含义。（本文首发于钛媒体APP，作者｜谢璇，编辑｜房煜）