如果你遇到过这种情况——同事软硬不吃、油盐不进、自始至终不配合你工作——那你的应对方式也应该迭代升级。下面就来看看能解决此类问题的划定边界法。
什么意思？就是你先界定清楚双方的工作范畴，然后告诉同事：你们对各自的目标负责就行，不需要对对方的目标负责。咱就不谈一加一大于二的团队效果了，像这样把合作要求降到最低，就是“划定边界”的字面意义。
在此基础上，要想让这种方法真正起效，你还要做好下面这三步。
第一步，引入决议人。
你已经尽力降低要求了，但同事仍旧不予配合，这个时候，引入一位有责有权（特别是有人事任免权）的上级就成了当务之急——你的话他不愿意听，对他的上级总不会置之不理吧？
你可以跟决议人这样说：“领导，我想邀请您参加我们后天下午一点的会议，主要是跟大家讨论接下来的工作计划，把每个人具体的工作指标定下来，否则项目组工作不能很好地开展。这件事很重要，请您务必来参加这次会议，也请您给我们的工作提提意见。”
不必担心领导可能会拒绝你，不来参会。你的项目是他安排的，你的业绩也是他的业绩。只要你言之有据，他就没理由不支持你。
把直接上级和项目组同事邀请到同一个会议以后，第二步是在会上共识核心指标，按约定节奏来追踪指标的完成情况。
你心里要很清楚，这场会议的首要议程是敲定落到项目组同事头上的指标分别是什么。总之，各人的帽子各人戴走。
会议的次要议程是共识工作节奏，比如以周或是以天为单位（根据项目实际情况自行决定）来确定同事各自的进度。你可以建一个临时的任务群或者邮件组，把上级和同事拉进去，请大家发布自己当周或当日的工作进度，有问题也在群组里提。像这样以固定的频率来呈现每个人的工作状态，谁“拉胯”、谁先进，所有人都能看见。
刚开始的时候，你一定要带头提交你自己指标的完成情况，给大家示范，也帮大家养成习惯。只要那个同事心里稍微有点数，就知道这样下去不行，群众都在看着；他自然会学着收敛一点，按自己在会上的承诺推进任务，配合你工作。
但如果对方还是执迷不悟，那你就要准备好第三步了：汇总证据，向上级求助。
领导虽然在项目群里，但他可能没仔细看每个人任务的完成情况，也不清楚他们提交的数据意味着什么、处于何种水平。而你作为项目牵头人，有义务也有必要告诉领导，“健康”的指标长什么样，比如像这样说：“领导，我跟您汇报一下项目最近的进度。过去这两周，各方面工作都还比较顺利，完成度是现在主要是小李负责那部分的数据不达标，对比其他部门的进度是……情况，在行业内属于……情况。我找他聊了几次，效果不太好，进度还是没赶上来。我现在不知道该怎么办了，想请您拿个主意，或者您能不能干预一下？”
不用担心这样说会让领导觉得你在告状。同事没有好好配合工作，影响的不是你一个人，而是项目整体的进度。况且，你不是空口白话，而是有确凿的证据——比如同事在会上承诺的指标没完成，再比如他没按约定的节奏在群里同步进度。我相信只要是个正常的领导，听你说完就知道是怎么回事，也知道该怎么做了。
领导可能会把这个同事移出项目组，这对你来说肯定大快人心。但如果他综合考虑之后决定继续留着这个同事，那你也不用担心；要么他会出面帮你解决眼下的问题，要么他心里很清楚，项目工作如有损失，责任不在你。
只要能把边界划清，你发起的这次沟通就不算白费。
没错，即使面对那些始终不配合工作的同事，也还是有解决的办法。
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