前言
在创业的征程中，每一位水企老板自踏上起跑线的那一刻起，便会被一个至关重要且极具挑战性的问题所紧紧困扰，那就是究竟该如何搭建一套行之有效的销售体系。这绝非是一个简单的、孤立的产品流通问题，而是直接关乎企业生死存亡与长远发展的核心关键所在。
一、销售体系发展历程
包装水销售渠道并非是一成不变的静态存在，而是如同一个鲜活的、不断成长的生命体，随着市场成熟度的变化而不断演变和发展。其发展历程大致可以划分为以下三个阶段：
- 上世纪80 - 90年代中期
在这个时期，市场经济虽然已经展现出蓬勃发展的强劲态势，但国营供销系统和各级批发站依然在商品销售领域占据着“正统”的主导地位。它们凭借着长期以来积累的深厚渠道资源和广泛的网络布局，成为了众多商品的主要流通途径。然而，在这个相对传统和保守的市场格局中，一些具有前瞻性眼光和敏锐市场洞察力的品牌已经开始尝试突破和创新。例如娃哈哈，它敏锐地察觉到了广告在市场推广中的巨大潜力和强大影响力，通过大规模、高强度地投放广告，成功地在消费者心中树立了鲜明独特的品牌形象，为后续的发展奠定了坚实而稳固的基础。当时，娃哈哈的广告在电视、报纸等各大媒体上频繁出现，其朗朗上口的广告语和生动有趣的广告画面深深地印在了消费者的脑海中，吸引了大量消费者的关注和购买欲望。
- 上世纪90年代中期 - 本世纪初
随着市场经济地位的逐步攀升和不断巩固，市场竞争变得愈发激烈和残酷。在这个阶段，企业开始更加关注销售渠道的成本占比、稳定性以及客户服务功能等关键要素。销售渠道不再仅仅是产品的简单流通管道，而成为了企业提升核心竞争力的重要战略资源。这一时期被视为包装水营销的成长期，而娃哈哈的联销体模式也在这个阶段逐渐发展成熟。该模式通过建立厂商与经销商之间紧密的合作关系，实现了资源的共享、风险的共担，有效地提高了销售效率和市场覆盖率。在联销体模式下，厂商和经销商相互协作、相互支持，共同制定销售策略，共同开拓市场，形成了一个利益共同体。
- 2002年至今
包装水市场进入了成熟市场模式，行业格局发生了重大而深刻的变化，出现了“巨头”林立的激烈竞争局面。市场竞争主要集中在农夫山泉、怡宝、康师傅、娃哈哈、百岁山等知名品牌之间。在这个阶段，销售渠道的下沉程度和服务精细化程度成为了企业竞争的关键胜负手。企业需要不断拓展销售网络，将产品送到更广泛的消费群体手中，满足不同地区、不同层次消费者的需求；同时，要提高服务质量，提供更加个性化、专业化的服务，满足消费者日益多样化、个性化的需求。例如，一些品牌为了实现渠道下沉，深入到农村和偏远地区，建立了完善的销售网点和配送体系，让当地的消费者也能够方便地购买到产品。
二、多样销售模式
包装水属于快消品领域，该领域的销售模式丰富多样，从简单到复杂大致可以分为以下六种：
- 水企直销渠道模式
这种渠道模式的结构为：厂商——零售商——消费者。从其简洁明了的结构可以看出，这种体系具有诸多显著的优势。首先，厂商能够较好地控制物流与定价，确保产品在市场上的价格稳定和物流配送的及时性。厂商可以根据市场需求和成本情况，灵活调整产品价格，同时优化物流配送方案，提高配送效率。其次，对不同的渠道成员可以灵活制定销售策略，根据零售商的规模、地理位置和销售能力等因素，制定个性化的合作方案。此外，渠道信息透明度较高，厂商能够及时了解市场动态和消费者需求，从而精准把握促销时机。然而，这种模式也存在一定的局限性。它需要以良好的交通网络为基础，以便及时将产品送达零售商手中。如果交通不便，可能会导致产品配送延迟，影响销售。同时，多而散的销售终端对管理层造成了较大压力，需要投入更多的人力、物力进行管理。总体而言，这种模式适合人员密集且流动率高的城市群体，因为在这些地区，消费者对产品的需求较为旺盛，且交通便利，便于产品的配送和销售。例如，在大城市的繁华商业区，水企可以通过直销渠道，将产品直接供应给周边的便利店、超市等零售商，快速满足消费者的需求。
- 网络式渠道模式
这种渠道模式的结构为：厂商——经销商——批发商——零售商——消费者。这是一种传统的分销渠道模式，其优点在于可以减轻厂商的人力物力压力。厂商只需将产品交给经销商，由经销商负责后续的分销工作，从而节省了大量的销售成本。同时，这种模式能够达成较广的覆盖面，通过各级经销商和批发商的网络布局，将产品推广到更广泛的市场区域。娃哈哈便是采用这种模式的典型代表。然而，这种模式也存在一些问题。它带有“同盟”性质，容易造成管理上的混乱，因为各个环节的参与者都有自己的利益诉求，协调起来较为困难。而且，区域间“串货”的问题难以解决，这会导致市场价格混乱，影响企业的品牌形象。此外，该模式难以灵活应对市场变化，因为信息传递需要经过多个环节，容易出现滞后现象。总体而言，这种模式适用于农村和中小城市市场，因为这些地区的市场需求相对分散，网络式渠道模式能够更好地覆盖这些区域。例如，在一些农村地区，通过各级经销商和批发商的层层分销，水企的产品可以到达各个村庄的小卖部，满足当地居民的用水需求。
- 平台式渠道模式
这种渠道模式的结构为：厂商——渠道客户——终端零售商——消费者。百事可乐是此类模式的代表。这种销售模式的主要作用是在消费密集型的一线城市做到深度分销。一般以街道为依据对不同经销商的负责范围进行清晰划分，每个经销商对所管区域内的销售终端准时送货上门。这种模式具有诸多优点，它能有效防范“串货”，因为每个经销商的销售区域明确，减少了跨区域销售的可能性。而且，服务精细化程度高，能够及时满足销售终端的需求，容易提高销售终端的忠诚度。然而，此模式也存在一些弊端。经销商对所管区域的控制力较强，无形中增强了其议价能力，这可能会对厂商的利润空间造成一定影响。此外，该模式的物流成本也较高，因为需要为每个销售终端提供及时的送货服务。例如，在一线城市的繁华街道，经销商需要频繁地为周边的便利店、超市等终端零售商送货，物流成本相对较高。
- 平台 + 网络模式
这种复合模式是在网络分销体系成熟的基础上发展而来的。它通过做到物流配送及时、价格平稳，来获得较高的客户评价。在这种模式下，企业既利用了网络式渠道模式的广泛覆盖面，又借助平台式渠道模式的精细化管理，实现了优势互补。这种模式往往应用于经销商的区域影响力及经济实力较强的区域，因为在这些地区，经销商有能力承担物流配送和市场推广的任务，同时也能够与厂商密切合作，共同开拓市场。例如，在一些经济发达的城市区域，经销商拥有完善的物流配送体系和强大的市场推广能力，采用平台 + 网络模式可以更好地满足市场需求，提高销售效率。
- 网络辅助直销模式
这种模式是对直销模式的完善。可口可乐是此模式的代表，其产品一般以直销渠道模式销售，能够直接与零售商和消费者接触，及时了解市场需求和反馈。但在交通不利的偏远地区，当自身无力进行物流配送时，就会以网络模式来弥补。在当地大的批发市场选择经销商为销售覆盖面进行拾遗补漏，确保产品能够覆盖到更广泛的市场区域。例如，在一些山区或偏远农村地区，可口可乐通过与当地的经销商合作，将产品分销到各个小卖部和小商店，扩大了产品的市场占有率。
- 直销辅助网络模式
农夫山泉就属于此模式，它不但在分销网络上尽可能扁平化，减少中间环节，提高销售效率，而且对KA客户（重要客户）等关键客户采取直销模式。随着经济的发展，KA渠道如今遍布县级以上城市的各个区域，水企如果不顺应此潮流，固执地依赖传统网络模式，会大大降低经销商为KA渠道服务水平。因此，应以直销模式作为辅助，对整个市场起到控制、调整的作用，确保产品在关键市场的销售和服务质量。例如，农夫山泉对大型超市、连锁便利店等KA客户进行直销，能够及时了解这些重要客户的需求，提供更加优质的服务，同时也能够对市场价格和销售情况进行有效控制。
三、经销商选择要点
选择合适的经销商对于水企的销售体系建设至关重要。在寻找经销商时，需要综合考虑以下几个方面：
- 市场区域
选择经销商的主要目的是让其覆盖某一地域的市场，便于潜在目标客户的选购。因此，经销商的市场覆盖区域与水企目标消费区域的重合度是首要标准。例如，如果水企的目标市场是某个城市的市区，那么就应该选择在该市区有广泛销售网络和客户资源的经销商。这样可以确保产品能够快速、准确地到达目标客户手中，提高销售效率。
- 产品组合/竞争关系
经销商往往同时经营多种产品，其已经营产品与水企自身产品是否存在竞争关系，或是否存在组合关系应纳入考量范围。如果经销商经营的产品与水企的产品存在竞争关系，可能会影响水企产品的销售；而如果存在组合关系，则可以实现资源共享、优势互补，提高销售效率。例如，经销商同时经营饮料和零食，如果水企的包装水与经销商经营的饮料不存在直接竞争关系，而是可以与零食形成组合销售，那么这种合作就具有较大的潜力。
- 经营特点
不同的经销商往往有不同的经营优势，其经营优势与水企产品的匹配度应纳入考量范围。例如，有些经销商擅长终端销售，能够与零售商建立良好的合作关系，提高产品的铺货率和销售量；有些经销商则在渠道拓展方面有丰富经验，能够开拓新的市场渠道，扩大产品的市场覆盖面。水企应根据自身产品的特点和市场定位，选择与之匹配的经销商。
- 合作意愿
经销商对水企产品的重视程度与合作态度是后续合作的关键因素。一个积极主动、合作意愿强烈的经销商，能够更好地推广水企的产品，为企业创造更大的价值。水企可以通过与经销商的沟通交流，了解其对产品的看法和合作意向，选择那些真正认可产品、愿意投入精力和资源进行推广的经销商。
- 财务状况及信用
经销商的财务状况与信誉影响着品牌的声誉，因此水企对候选经销商的财务、信用情况应摸排调研，并纳入考量范围。如果经销商的财务状况不佳，可能会影响其进货能力和市场推广能力；而如果信誉不好，则可能会出现拖欠货款、违规操作等问题，损害水企的利益。水企可以通过查看经销商的财务报表、了解其信用记录等方式，对经销商的财务状况和信用情况进行评估。
- 促销组织能力
经销商除了保障货物的流通，也承担着营销任务。因此，候选经销商的促销组织能力也应纳入考量范围。一个具备较强促销组织能力的经销商，能够通过各种促销活动提高产品的知名度和销售量，为企业带来更多的利润。例如，经销商可以组织打折促销、买一送一、赠品活动等，吸引消费者购买产品。水企可以考察经销商以往的促销活动案例，了解其促销组织能力和效果。
四、提高销售体系效率的方法
- 销售渠道“数字化”
信息技术的飞速发展为水企提供了新的机遇，使企业能够同时完成销售体系的“降本”与“增效”。以农夫山泉为例，其研发建立了NCP、MMS、IMS三大系统，分别负责企业销售管理，经销商业务、内部销售事务。这些系统既能对经销商库存进行大数据分析，帮助企业及时掌握库存情况，合理安排生产和配送；也可以实时管理内部的一线销售与销售管理人员，提高工作效率和管理水平。通过数字化手段，企业不但巩固了扁平化的销售体系，而且以智能零售系统进一步完成市场下沉工作，将产品送到更多消费者手中。例如，通过大数据分析，企业可以了解不同地区、不同时间段的产品销售情况，预测市场需求，提前做好库存准备，避免库存积压或缺货现象的发生。
- 销售体系“本土化”
不管是农夫山泉对关键客户的直销模式，还是可口可乐对偏远地区的网络模式，都是根据实际情况灵活调整销售体系的表现。水企要避免销售体系上的“教条主义”，不能一味地照搬其他企业的成功经验，而应根据不同地区的市场特点、消费习惯和竞争状况，制定适合本地市场的销售策略。例如，在一些经济发达的城市，消费者对产品的品质和服务要求较高，可以采用直销模式或平台式渠道模式，提供更优质的产品和服务；而在一些经济相对落后的地区，消费者更注重价格实惠，可以采用网络式渠道模式或网络辅助直销模式，降低产品价格，提高市场竞争力。同时，不同地区的消费习惯也存在差异，水企应根据这些差异调整产品的包装、口味等，以满足当地消费者的需求。
- 销售团队“和谐化”
此处的“和谐”既指水企与经销商的和谐，也指经销商与经销商之间的和谐。
水企与经销商之间：水企与经销商之间往往存在相互牵制、暗中博弈的局面。经销商需要通过代理产品赚取差价，水企则借助经销商卖出产品。由于经销商比水企更接近一线市场，所以一些关键的消费数据及市场反馈需要经销商来提供，而经销商想要采取精准的营销策略也需要水企的指导。因此，水企与经销商应保持良好关系，除履行合约上的各项条款外，水企可以采取电话形式定期进行慰问和鼓励，让经销商感受到企业的关怀和支持；还可以通过定期培训的方式帮助经销商提升产品认知水平，拉近双方关系，实现合作共赢。例如，水企可以组织经销商参加产品培训会议，介绍产品的特点、优势和市场定位，帮助经销商更好地向消费者推销产品。
经销商与经销商之间：经销商与经销商之间也往往“面和心不和”。经销商们在业务中难免因为产品辐射地域的重叠、营销模式的雷同，以及“串货”等因素而产生矛盾。此时，水企应以合约的方式确立并落实奖惩制度，打击恶性竞争，维护团队合作机制。同时，对销售体系进行精简，避免出现制度性矛盾，确保销售团队的和谐稳定发展。例如，水企可以在合约中明确规定经销商的销售区域和销售政策，对违规“串货”的经销商进行严厉处罚，对遵守规定、合作良好的经销商给予奖励。
拿声结语：对水企而言，根据市场实际情况来调整销售体系模式及体系内成员关系，是企业发展的重中之重。只有不断优化销售体系，提高销售效率，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。拿声国际将不断分享水企营销小知识，欢迎大家持续关注呦！
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