来源：我是哈默

1. 关于创业

2022年，小鹏汽车陷入谷底，何小鹏给雷军打电话请教。

雷军说：“小鹏最大的问题是，你只想做董事长，不想做 CEO。”

于是，何小鹏重新学习做CEO：从一名轻快的造梦者，变成了沉重的实业家。

当自己和公司经历过绝境，只有死亡才可以让人真正严肃起来。

作为创始人，你必须要真的懂，你才能识别陷阱。供应链要亲自管，而且要懂。不亲自管跟不懂，都不行。

2. 关于董事长 vs CEO

董事长可以做好人，但 CEO 不能。2023年，何小鹏作为 CEO，一口气干掉 10 个高管。

CEO就是玩命！

何小鹏一周工作6.5天，早上 10 点前到岗，晚上 10 点还在公司。

何小鹏“玩的命”，不止是自己的身体和时间，而是利润与规模的平衡

我给自己定下要做3件事—改战略、改规划（产品图谱、技术路径）、改组织

3. 关于沟通

以前何小鹏很少主动沟通，但作为CEO，他和 600 多名员工吃了 30 多顿饭

何小鹏总结了8个原因，告诉他们，因为这些原因，公司会变好

这8个原因是：产品布局、经营提升、AI能力、体系能力、全球化的变化、大众的支持、品牌向上、势能提升。

以后要骂人，骂两分钟就不用骂了，而是教对方怎么解决问题。批评人的时候，尽量小范围。

4. 关于制造业 vs 互联网

作为实干家，何小鹏开始逐行抠成本，开始关注【人性、效率与成本】，而不仅仅是【技术、增长与融资】

如此变化的本质是时代在切换：前十年美元资本追捧的 “轻资产、高增长” 范式，在制造业的 “重资产、长周期”硬核现实中失效

绝大部分制造公司跌下去，爬起来的难度比互联网高多了

现在我每个月都开降本会，所有环节捋清楚，不该花的钱不花，省下的钱花在该花的地方。

互联网逻辑是用一个技术或者产品打磨一种能力，不断融资，突然有一天到达奇点，改变世界。

但对一个量产公司来说，上限要做好，下限也要做好，成本、用户、规模都是下限

5. 关于规划

我期望 2025 核心就是行稳致远，2026要规模有利润，2027 要全球发展。

到 2027 年底，我们差不多会完成新的组织搭建—横向、纵向、人才、流程和工具体系的全闭环完成。我希望小鹏可以走向一个真正有体系的全球化科技公司。

卖不好车，就不可能有高研发费；没有足够多的研发费，就做不好科技；做不好科技，长期就打不过别人。

回到原点，我需要建好商业能力（造好车、卖好车）

6. 关于竞争

智能手机大战，一个重要赛点就是摄像头和拍照功能，没跟上的厂商都掉队。

问：你认为汽车行业下一个赛点是什么？

何小鹏：规模地卖车

7. 关于AI

我们将 AI 汽车拆解为3个能力：AI 能力、三电能力和汽车能力

手机厂商做的东西越来越趋同，汽车好一些，空间越大，趋同性越难。

我自己判断，要做到技术领先，一家 AI 汽车公司一年研发费应该在 500 亿。

AI 的最大价值在于改变物理世界（原子），不仅是改变数字世界（比特）。

数字世界的改变速度快，但影响浅；物理世界速度慢，但影响深。我更想通过 AI 来改变物理世界（如汽车、机器人），所以我们要做一家 AI 汽车公司。

自动驾驶解决 “小脑” 的问题（如运动、平衡、本能），而 “大脑” 的能力（更高层次的认知、推理、决策—也就是通用 AGI ）在这个过程中也会越来越强。

所以 2025 年，我要深刻地反思，AI 怎么可以驱动我们整个体系，而不只是驱动其中一个技术。

8. 关于倾听

“倾听 30 分钟”，每次跟基层的同学聊 30 分钟，每周两个人，做了将近 60 场。

我问他们，你觉得公司做得最不好的是什么；你部门做得最差的是什么；你身边最烂的那个人是谁。

9. 关于管理

公司越大越要用横向管理法，而不是纵向管理

横向本质是让业务流、人流、财务流横跨不同的业务和部门之间，更有效率、更可控，然后统筹和平衡好整体。

我开始强力打通全公司的横向业务流程，包括业务、人、财务的横向，再加一个战略的横纵向

小公司没有体系，也不需要体系；绝大部分制造业公司其实也没有体系，多数是人才驱动，加上部分管理规则和简单的流程而已。

体系保证下限，不能控制上限。规则写得越好的公司，包袱越重，转身越难。

10. 关于开会

如何提高开会效率？第一次数据统计时，公司一个 30 多人的部门，一星期开一次周会要花 120 分钟，这有意义吗？这样的部门还挺多，我一定要把它按下去。

我写一个 OKR，统计会议时间，统计之后，HRBP 去谈，谈不动的话业务主管再谈，另外派人去旁听，你们到底在干啥

后来其实也不用旁听，所有的会议自动有 AI 记录，出来之后用后台云端去分析，你们到底在干嘛。

11. 关于团队

后来我经常说，有的人其实是善意地骗。

很多人离开小鹏，他们会用 100 种理由告诉我原因，但实际上理由只有一个：就是我不看好你了，我想换一个更好的公司。

12. 关于识人

看一个人有5个角度：专业、业务、管理、体系和基础。

我认为人才的逻辑：第一是不拘一格组合人才；第二是考虑长、中、短期的组合逻辑

13. 关于汽车企业

汽车企业两端要强：一个是采购，一个是销售

企业要把钱挣到，再把钱花出去

汽车行业的商业模式与互联网行业有本质区别：互联网公司可以免费提供服务，再通过其他方式（如广告、数据）赚钱，但汽车行业必须通过硬件和软件的捆绑来实现盈利。

14. 关于合伙人分工

我们有3个合伙人：王凤英管产品、销售；Brian管钱、风险，他俩联合负责全球化。其他我管。

15. 关于产品观

新的产品观：技术产品转变为用户产品，再叠加客户产品和商业产品

什么是客户导向？并不是简单的技术强，而是技术带来了好的用户体验，让用户感知到。

自动驾驶很难是一个强力的客户产品，但内空间做得有趣、差异化，这是客户产品。

商业产品则是价格有竞争力、企业有利润。

现在我要让自己更懂用户和更懂商业。每天思考：有多少用户会为了这个事情愿意花多少钱。

16. 关于做事

先做减法。别人可以做 3 件事，你能不能只做 1 件，但做到最好。

很多东西不是靠钱可以堆积的，是靠长期的摸索、积累和反复

我干飞机汽车一点不担心竞争，做飞机很苦，不光钱，时间是个很大的制约，对手一想我要干 7年？那不干了。

17. 关于价值观和愿景

价值观有2个最重要的：一是简单，可能对我来说，另一个是志同道合、分享成功。

我们的愿景：改变未来的出行。

18. 关于机会

1）我读大学的时候觉得 TCL、创维、康佳这3家已经把创业机会都拿完了，我们这种刚读大二的人怎么办？

但你要永远相信，未来还有更大的机会，这很重要

2）我告诉自己，因为我不聪明，所以我没有速成之道。

19. 关于企业家

问：要影响一帮人，最简单的办法是【断言、重复、传染】，带着大家一起往前走。

但你好像不是那种断言-传染型的企业家。

何小鹏：没本事、没实力、没能力。

20. 关于心态

我曾给自己2句话：一是愿赌服输，第二是不服输。

这两个组合让我的心态发生了变化。

第一，让我有勇气变革。

第二，即便我变革失败了，我也要认。

【参考文献】

《晚点对话何小鹏：为了做一个真正的 CEO，我付出了怎样的代价》