从控制报价到价值创造。海外物流的供应弹性较低，且未如中国市场般竞争激烈，而亚马逊为主导的仓储履约供应链已经完成了升级，导致电商卖家的竞争态势开始出现分化。过去，仓库物流主要由订单数据驱动，无法从根本上解决尾程配送时效长和成本控制的问题。

而现在，分仓履约网络则实现了订单数据与分仓库存的双向奔赴。若某一区域没有库存，意味着该区域大概率没有订单，这直接导致了大卖家与小卖家之间的差距进一步拉大。

目前，部分领先的中国卖家已经通过FBM模式实现了谷仓的六区库存分配，配送距离控制在3至4个区内，两天内完成配送，亚马逊也会主动为其授予Prime标签，从而获取流量支持。这正体现了供应链经理的优势，与物流经理形成良好互补。

在这种情况下，卖家往往会发现，尽管B服务商（拥有三仓）提供了更高的报价折扣，但其综合物流成本与时效性难以与A服务商（拥有六仓）抗衡。在此情境下，物流经理在价格谈判中的能力便不再具有决定性影响。

相对而言，小卖家可以通过在重点区域加深库存，采取价格战策略，与大卖家展开竞争，这时选择B服务商可能有助于弥补分仓较少的劣势，并在局部市场构筑竞争优势。而大卖家由于需要考虑全国市场的供应链布局，往往不敢轻易参与价格战，因此小卖家能够在局部区域实现销售增长。

这时候，供应链经理与物流服务商的零和博弈更多变成价值共创，战略协同的关系。

从被动执行到主动预测，单点优化到全局协同

供应链经理一旦可以牵头整合采购、生产、销售等环节运作，建立更实时精确的数据共享和构建更高效的供应链协同机制，全程成本控制与分段优化、供应链韧性才有希望确保实现，所以这里也涉及到内部组织结构重塑和权力再分配。

而核心的核心是供应链规划，有了规划就可以实现“时间换空间、空间换时间”的供应链竞争法则。