作者 | 韩玮烨、宋金煜 编辑 | 梁秀杰 责编 | 韩玮烨

转型阵痛期的商业改造，本质上是一场企业基因与市场趋势的博弈。

位于北京西北四环核心位置的世纪金源购物中心，曾是帝都最大单体业主自持商业项目，正准备从收取主力店租金，转向亲自参与规划设计、改造、招商和运营，而挑战才刚刚开始……

业主下场

控全局

这几年，百货商场和业主的“分手大戏”轮番上演，“牵手”20年之久的王府井集团和世纪金源也加入了其中。

根据双方公告，自今年4月1日起，王府井旗下的北京金源新燕莎MALL、燕莎友谊商城金源店和贵友大厦金源店正式停业，原租赁场地将由业主方世纪金源全面接管。

随着业主方的全面接手，北京世纪金源购物中心大改在即。据悉，其分区改造计划将于4月中下旬正式启动，包括项目定位、空间场景打造、业态组合优化及品牌焕新等多个方面。其中，西区A段为首期改造区，此期间其他区域将持续经营。

睿和智库近日实地走访后发现，王府井租赁的三大区域是整个购物中心的核心，目前大多数商户处于正常运营状态，部分商户正在打折促销，个别商户已闭店。

工作日商场人流量主要集中在一层和五层，其他楼层人流量极少，部分门店已关闭。图片来源：睿和智库

从目前的内部结构来看，贵友和友谊属于中高端百货业态，新燕莎MALL属于平价购物中心。若这三大店退租，处于租赁期的主力店仅剩 居然之家和卜蜂莲花， 而童兜天地、青苗荟、餐饮区和英嘉影城均为世纪金源自营或在管业态。

据知情人士透露，由于公司从2023年就计划对该购物中心做整体改造，期间小规模调改不断。伴随调改，公司一直在疯狂储备招商营运人才。据睿和智库调研，大批龙湖人入职世纪金源。

在此次大改造之前，世纪金源购物中心的微调包括金源花卉从B2层调整到4层、B2全部调整为停车场（世纪金源的停车场交由阳光海天运营），引入Dragontooth龙牙、lululemon露露乐蒙，以及满陇山房·膏蟹年糕馆北京首店、肉肉大米、寿司郎海淀区首店等。

而其大规划设计一直也在调整中。按照最新方案，5层餐饮区不动，位于中区B1层的童兜天地将调整到3至4层，B1层改为可举办活动的即兴时区，另外此前6层上的空中花园将改为国内最大空中运动馆。

目前该商场六层上的空中花园荒无人烟，水泥地开裂情况较严重。图片来源：睿和智库

据睿和智库观察，该项目在传统运营模式下，无论百货还是购物中心，都面临品牌同质化严重、场地设施陈旧、线下客流稀少的困境。若不降低租金或进行大规模改造，业主和运营方的利润空间将持续下滑。另一方面，类似如此大规模的项目升级改造，将会分布改造，一步步清退换新。

全面接管

背后的财务账

表面来看，世纪金源与王府井双方终止合作，是租约到期和经营模式亟待变革的结果，但背后经济利益的考量才是关键所在。

此次王府井三大主力店撤出，世纪金源全面接管购物中心有两大原因：

一个是，项目经营时间已超20年，传统的百货业态已不符合客群需求，同时设施陈旧可能导致维护成本上升、客户流失；另一个则是，目前项目本身的折旧已计提完毕，未来若租金固定，折旧抵税因素的消失将导致项目经营税负显著增加。

随着海淀区新开购物中心不断增加，该商场场地和设施老旧的问题愈发凸显，改造升级已迫在眉睫。图片来源：睿和智库

所谓折旧，是一种会计计算方法，用于处理固定资产的成本分摊问题。 简单来说，折旧就像把商场建筑、电梯、空调等固定资产“分期算成本”——比如2000万元固定资产分20年分摊，每年成本抵扣100万元。这期间如果每年收入200万元，扣完100万成本，利润100万元，25%企业所得税税额25万元；20年后成本扣完了，同样收入200万要按全额利润交税50万元，税费直接翻倍。

这意味着，资产折旧结束后，利润增加、税费变高不是生意突然变好了，而是会计规则导致的“纸面利润”增加。这时候就需要想办法找新的合理支出（比如装修升级）或控制成本、提升运营效率，以及开发新收入来源，来平衡多出来的税。

购物中心和居家过日子一样，计算“收入-成本”也是做商业的本质。

如今，世纪金源可能面临一个艰难抉择：王府井撤场后，是选择一家新的主力店入驻来提升租金收入，还是亲自下场全面参与招商与运营。这取决于哪种方式能够更快带来更高的收益。

新定位

新命运

曾经，世纪金源购物中心凭借主力店的长期租赁，打造出“Mall In Mall”的独特模式，销售额长期位居北京前列：2019年达76亿元，仅次于北京SKP和国贸。然而近年，其销售额不增反降，地位被朝阳合生汇、朝阳大悦城和华熙LIVE•五棵松等超越，风光不再。

即使是时代的弄潮儿，也可能被时代淘汰。唯有改变才能破局重生，但时机的选择至关重要。

“从2023年到现在，世纪金源的改造方案都出了20多版。目前，内部确认了改造的时间点和分段改造方式，但具体执行细节仍未敲定。”某业内人士向睿和智库透露，世纪金源早已决定亲自下场参与改造，只是过程并没有想象中顺利。

去年底，网络上就有北京世纪金源购物中心将在2025年进行大规模改造的消息，并规划了国际高奢、东方美学、潮流运动、年轻力中心等特色空间。近期，其定位又悄悄变成以“文化”为内核，而国际高奢空间的定位不再提了。

对此，睿和智库认为，世纪金源从高奢转向“万种生活博物馆”，背后的原因或许在于模仿SKP的难度与纠结。

首先，世纪金源错过了布局重奢的最佳时机。

在重奢MALL运营者眼中，白菜和LV本质都是一样的——关键是要将产品成功售出。其背后的逻辑始终是精准营销，定位客户群体，并找到最合适的销售渠道。

SKP的成功源于其在经济上升期引入爱马仕、香奈儿、路易威登等六大顶奢品牌，聚焦服装和包包，而非仅高端化妆品，并将辐射范围从北京扩至华北、华中重奢客户。目前，这些客户基本被北京SKP和国贸垄断，金融街购物中心今年可能被挤出重奢购物中心之列。

因此，重奢购物中心并非靠直径3-5公里的消费来支撑，而是依赖跨区域、跨城市的高净值客群积累。

其次，体量过大，高奢定位成本难回。

没有运营方不想引入高奢甚至重奢品牌来提升租金和品牌效应，但付出的代价也很高昂。北京世纪金源购物中心总建面达68万平方米（其中3万平方米为空中花园），商业面积约39万平方米，其他为配套设施、停车楼。而大体量商业的难点就是出租率，为保出租率对入驻商家和租金水平把控标准可能无法严格执行。

粗算一笔经济账，单纯改造购物中心外立面，也大致需要几亿的成本。若要引进高奢品牌，世纪金源需要付出的装补成本，少则几千万，多则上亿。而一两个高奢品牌不足以立住高奢定位，一批品牌就意味着数十亿的成本。即使经营方花巨资引入重奢品牌，但若品牌方不赚钱，依然很难留下。

再次，改造面临定位难、规划难、招商难、运营难，以及组织和人才调整难。

世纪金源在全国有38家购物中心，但一线城市仅北京1家，且长期依赖“收租模式”，运营经验有限。未来，世纪金源需从“房东”转型为全盘操盘手，重构招商、运营、品牌孵化等全链条能力。

图片来源：世纪金源公司官网

对比SKP，其成功离不开董事长吉小安的超强个人能力。吉董事长在零售领域40多年的经验，业内几乎无人能敌。加之其对于项目规划设计、招商营运及审美和艺术细节近乎偏执的坚持，让每一个SKP都能做到成功。

其次，SKP的成功，也是耐心的体现，吉小安带出了一支高素质团队。据了解，SKP的很多员工都是海归。英文流利、海外视野，加上积累多年的内部培训提拔机制，确保了团队较为稳定的运营能力。

世纪金源近两年积极引进人才，是一条捷径，但外部人才引进与世纪金源文化的磨合，需要时间。综上，这或许是世纪金源不敢轻易做高奢，再次转向大众购物中心的理由。

目前某招聘平台上，世纪金源集团招聘招商经理的薪资在8k-12k，从薪资水平来看非招聘高端人才。图片来源：BOSS直聘小程序

结语

历史不会简单重复，却总有相似的韵脚。

世纪金源的调改，恰逢中国新一轮产业升级和城市更新的初期。顺应消费需求的变化，睿和智库认为，该公司决定再次躬身入局，主动求变，无疑是正确的战略选择。敢做梦，深思考 ，高质量发展才能实现。

选择对了，接下来是战术和节奏上的协同，组织和运营的协同了。面对近百亿的庞然大物，我们期待一个具备穿越周期的产业定位徐徐展开，也等待两三年后，一切尘埃落定的伟大的故事。

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