打破组织僵化：企业持续发展的关键策略|持续发展|精英一起|组织僵化

在著名战略规划专家王克先生的《重构建》一书中，深入剖析了个体僵化如何演变为组织僵化，并强调这对企业持续发展构成的致命威胁。组织僵化主要由五大成因造成，相应地，有五大针对性措施来应对这一挑战。

一、组织僵化的第一因素是密集型组织结构

1. 成因分析

- 这种结构往往层级过多，信息传递缓慢且容易失真。员工更多地关注上级指示，而不是市场和客户需求。各部门之间相对独立，缺乏有效的沟通和协作，导致决策过程冗长，对市场变化反应迟钝。

2. 针对性措施

- 一是眼睛盯着客户，这里的客户不仅包括购买产品或服务的外部客户，还涵盖内部客户（如其他部门）以及重要的利益相关方（如投资者、政府主管部门）。组建与不同客户对应的阿米巴团队，赋予他们充分的决策权，让最了解客户需求和市场动态的人能够快速做出决策。

- 二是优化流程和优化组织同步进行。明确首要责任人，避免出现职责不清、相互推诿的情况。通过精简流程和调整组织结构，提高组织的运行效率。

- 三是强调对经营结果负责，而非仅仅关注绩效考评。员工的工作重点应放在为企业创造实际价值上，而不是单纯为了达到绩效指标而工作。

- 四是遵循市场化竞争的马太效应，即强者愈强、弱者愈弱。鼓励各团队和部门在市场竞争中不断提升自身实力，优胜劣汰，从而激发组织活力。

- 五是确保信息透明，用数据说话。建立完善的信息共享平台，让各级人员能够及时、准确地获取所需信息，以便做出科学的决策。

二、组织僵化的第二、三因素是缺乏组织使命感和缺乏高度认同的组织文化

1. 成因分析

- 没有明确的组织使命感，员工就会缺乏共同的目标和方向，工作容易陷入盲目和短期行为。缺乏高度认同的组织文化，则难以凝聚员工的力量，导致员工对企业缺乏归属感和忠诚度。

2. 针对性措施

- 一是在组织成员中开展对公司信念和价值观的承诺和认同活动，其重要性甚至超过公司使命本身。通过各种培训、宣传活动，让员工深入理解并认同公司的核心价值观，使其成为员工行为的指南。

- 二是建立企业文化外部适应与内部融合的基本共享模式。让员工能够切实看到、感觉到和听到组织的属性，自然而然地接受并遵循组织的价值观和规范。

- 三是实现规范大融合，将执行型规范（如绩效导向、诚实坦诚、唯才是任）、协作型规范（如相互信任、互惠互利、共同目标）和创新型规范（如无层级壁垒、保持开放、实事求是、勇于挑战）这三个规范系统融为一体。形成一种既注重执行效率，又鼓励协作创新的文化氛围。

三、组织僵化的第四个因素是缺乏激励

1. 成因分析

- 虽然金钱激励在一定程度上能够激发员工的积极性，但它存在着诸多局限性。例如，金钱激励可能会使员工过于关注获得回报的活动和结果，而忽视了其他重要的工作方面。此外，不当的金钱激励措施还可能减少社会性行为，如跨部门的协作，甚至可能改变人们对道德行为的期望，过度的金钱激励还可能导致作弊等问题。

2. 针对性措施

- 建立有效激励系统，不能仅仅依赖金钱激励。近年来，心理学领域对非金钱激励效果和作用的研究积累了大量知识。例如，社会认同，即给予员工非正式的认可、关注和赞美，让他们感受到自己的工作得到了他人的赞赏；绩效反馈，以特定方式向员工提供过去绩效的定量或定性信息，帮助他们了解自己的工作表现并做出改进；提供内在有吸引力的工作任务，让员工在工作中能够充分发挥自己的潜力和兴趣。

四、组织僵化的第五个因素是现有能力制约发展和组织的适应性**

1. 成因分析

- 能力涵盖了一家公司拥有的所有资源，包括运营技能、专有资产、外向拓展能力和特殊关系等。如果这些能力不能与时俱进，就会制约企业的发展，使组织难以适应市场的变化。

2. 针对性措施

- 一是培养“快速突破”的能力。例如，深入解决问题，找出制约企业发展的关键因素并加以解决；在关键岗位配备自信且有能力的人员，他们能够在复杂的情况下迅速做出决策；为组织流程引入变革，打破原有的条条框框，提高组织的运行效率；快速提高新能力的构建，以适应不断变化的市场需求。

- 二是借用能力，通过与其他机构建立联盟、伙伴关系或签订许可协议等方式，从外部获取相应的力量，弥补自身能力的不足。

- 三是购买能力，如雇用具有新技能的人才、采购更多先进的技术或者收购整个公司，从而快速获得所需的能力。

- 四是“储备”备用能力，在潜在利益领域进行风险投资或开展若干小型战略举措。公司可以通过这种方式获取超出当前战略实施所需的大量能力，为未来的发展做好准备。

五、系统性地反僵化

1. 必要性分析

- 随着组织的成长和成熟，会在个人和组织层面产生持续僵化。多家公司的经历以及多个学术领域的研究均表明，明智的系统性反僵化措施能够打断或至少减缓企业的僵化过程。

2. 具体措施