文 | 职业餐饮网 程三月

小火锅之王已经跟不上时代的步伐了？

昨晚（3月27日），呷哺集团公布了2024年的财报：去年收入约47.55亿元，同比减少19.7%；净亏损3.98亿，创下其上市以来最高亏损纪录。

更残酷的是，呷哺已经连续4年亏损，累计亏了12.44亿元！

这意味着，假如它今年仍不能扭亏，这个“连锁火锅第一股”或将面临强制退市的惨淡结局。

曾经“一人一锅”模式的革新者，如今深陷“涨价—客群流失—闭店—亏损”的死亡螺旋，其掉队背后折射出其战略定位失焦、扩张策略失效、运营能力滞后等多重矛盾。

而这也许不仅仅是呷哺的困境，更是中国餐饮行业转型期的典型缩影。

又亏了4亿，连锁火锅第一股成为“亏损常客”

我们先来看看呷哺集团去年的财报。

1、营收47.55亿，同比减少了19.7%，亏损近4亿

在营收上，呷哺集团收入从2023年的59.18亿减少到了47.55亿，同比减少了19.7%；亏损总额为3.98亿，相比2023年的亏2亿，亏损进一步扩大。

从细分品牌的营收看，呷哺呷哺业务收入由2023年的30.24亿降到26.30亿，同比减少13.1%；湊凑业务收入从2023年的26.52亿降到19.48亿，同比减少26.5%。

至于亏损原因，呷哺集团曾在2024年业绩预告中总结：因外部的餐饮市场竞争激烈和消费者消费持续疲软且降级，以及内因呷哺呷哺中高端品牌湊凑持续亏损，部分餐厅关闭及持续亏损等因素导致闭店及减值损失合计2.6亿元。

唯一增长的业务是调料产品，销售收入从2023年的1.22亿元，增加到1.29亿元，同比增长5.7%，主要归因于其2024年提升线上电商渠道销售力度及增加了冻品类产品。

2、去年关了138家呷哺呷哺、73家湊凑，目前一共有957家店

在门店数量上，截至2024年12月31日，呷哺集团旗下营业餐厅总数为957间，其中呷哺呷哺有760家，湊凑有197家。

呷哺呷哺餐厅的数量及城市分布

湊凑餐厅的数量及城市分布

去年新开了78家餐厅，包括65家呷哺呷哺及13家湊凑。

但同时，一共关闭219家餐厅，包括138家呷哺呷哺、73家湊凑等。

财报中解释，这些餐厅关闭的原因为其大多数产生亏损，多数于不符合呷哺呷哺推广的“高性价比”模式的地区经营，且其模式不能够恰当反映品牌形象。

3、呷哺呷哺和湊凑的客单、同店销售额及增长率都在下滑

在消费降级和客流下滑的双重影响下，呷哺集团旗下的两个主品牌都在面临着客单和同店销售额“双降”的挑战。

a）呷哺呷哺客单从62.2元降到了54.8元，翻台率为2.5

变贵，一直是呷哺呷哺被顾客“诟病”的点。

但面对市场的残酷，呷哺也低下高昂的头颅，客单从2023年的62.2元降到了54.8元，同店销售增长率为-23.3%。

也许也得益于呷哺呷哺降价策略的调整，也基于实现全时段供给、多场景拓展、区域化定制等提升顾客到店频次的努力，其翻台率得以保持在和去年差不多持平的2.5。

呷哺呷哺餐厅的各项经营指标

b）湊凑客单从142.3元降到了123.5元，翻台率为1.6

湊湊 就比较难受了。由于经济下行影响，湊凑餐厅堂食客流未能完全恢复，翻台率由2023的2.0下降到2024年的1.6。

去年湊凑顾客的人均消费为123.5元，而2023年为142.3元，同比下降13.2%；同店销售额增长率为-32%。

湊凑餐厅的各项经营指标

4、员工减少了6161人

再从各项成本上来看有什么变化。

a）原材料及耗材成本：

从2023年的22.14亿元降到了16.73亿，同比减少24.5%，此乃由于餐厅客流和销售减少所致。不过，得益集中采购及食材利用率提升的优势，该项的占比从37.4%下降35.2%。

b）员工成本：

呷哺集团员工数量从2023年的28665人降到了2024年的22504人，一共减少了6161人，员工成本总额（包括工资、花红、社 会保险、公积金及股份奖励计划）为16.13亿，相比2023年减少了13.4%，员工成本占本集团总收入约33.9%。员工成本下降，主要由于其关闭了部分亏损餐厅。

c）物业租金及相关开支：

因为关闭了不少亏损的餐厅，呷哺的总租金成本下降，从2023年的3.11亿减少到2.98亿。但因为商场减租幅度减少，以及租金大幅高于前年，导致物业租金整体上升，其房租成本占比增加到了6.3%（2023年为5.3%）。

5、未来策略：呷哺呷哺翻台提升到3，会员深耕和学生客群是运营重点

呷哺财报中还比较详细介绍了未来的发展策略，我们挑选了几个有亮点的：

a）开店策略： 2025年，集团规划呷哺呷哺品牌开业餐厅不低于95家，翻台率至少为3倍。争取在顶级项目如大型娱乐主题乐园、机场、火车站等客流密集点位开出更多高利润新餐厅。

湊凑则采取谨慎的开店策略，仅会选择大陆地区优质商场进驻开店，与强势品牌的知名商业地产联合提升品牌势能，重质不重量，并且持续深化全球战略布局。

b）品牌持续推行“四化”策略： 会员运营依然是呷哺2025年的重点工作，品牌将对过往的社群运维工作进行大幅优化，拉升会员活力及复购；对于新客群的开发，依然会以大学生客群为主力耕耘对象，并积极开发企业用户到餐厅团建的用餐场景。

c）会员计划： 呷哺将持续强化跨品牌协同优势，以“集团会员畅吃卡”为核心载体，构建覆盖呷哺呷哺、湊凑火锅、茶米茶及呷哺食品的全品类会员服务矩阵。

还有关于人才、供应链等方面的发展规划，就不一一介绍了。

2024年已经是呷哺呷哺亏损的第四个年头。

从2021年起，呷哺呷哺便陷入亏损泥潭：从2021年至2024年，它分别实现归母净亏损2.93亿、3.53亿、2.00亿和3.98亿，四年累计亏损金额12.44亿。

而其上市以来（2014年~2020年）的利润总和也才只有19.44亿。

市值也从巅峰期的294亿港元缩水至今日的9.23亿港元，股价跌幅超96.8%，沦为“仙股”。

这个昔日风光无限的“小火锅之王”，怎么就掉队了呢？

1、小火锅赛道火热却掉队：逆势涨价与消费降级的致命冲突

本是“性价比之王”的代名词，但呷哺呷哺却在消费降级浪潮中“逆行”。

创立于1998年的呷哺呷哺，能成功登顶连锁火锅第一股，离不开它低价的亲民路线。

然而近年来，呷哺呷哺持续朝着精致化、高端化转型，人均也越来越高。根据财报，其人均消费已经从2014年的44.4元涨到了2023年的62.3元。

虽然2024年推出套餐降价（降幅10%），但顾客对品牌“价格锚点”已固化，短期促销难以挽回流失客群。

即使小火锅是这几年最热门的赛道了，但下沉市场硝烟四起，很难容下这个曾经的王者。

2024年数据显示，全国小火锅门店超5万家，其中，20~40元价位段占比最大，超30%。

全国各地跑出一批小火锅连锁品牌：河南的“围辣”、长沙的“一围肥牛小火锅”、山东的“龍歌”、西安的“串士多”、北京的“农小锅”、江苏的“红厌厌”……

知名餐企也纷纷出手：南城香推出22元自助小火锅，蔬菜丸子随便涮；甚至海底捞都推出人均消费在42元的“沸派·甄鲜”，抢占平价赛道；还有吉野家、巴奴等也相继尝试小火锅模式。

既无高端基因，又失平价根基的呷哺呷哺，只能卡在中间两头落空。

2、副牌与动作失效：多元化扩张的“伪命题”

为了突围，呷哺推出湊湊、趁烧、茶米茶等副牌，但收效甚微甚至反噬主业。

a）湊湊“叫好不叫座”：成立8年至今仍未盈利

湊凑曾以“火锅+茶饮+酒馆”的新模式被抱以厚望，如今却是呷哺集团的“亏损黑洞”。

其业绩预警公告明确指出，湊凑成立八年至今仍未实现盈利，是拖累公司亏损的主要原因之一。

即使客单价降到了123.5元，也无法挽回消费者。2024年，湊凑净减少了60家门店，同店销售总额从前年的24亿降到了16亿，同店销售额增长率为-32%。

b）趁烧“昙花一现”：全部门店关闭，3年百家店计划沦为笑谈

2022年，呷哺推出高端烤肉品牌趁烧， 开店时曾创下上海首店月均营收破250万的成绩，当时公司给出的目标是3年内突破百家门店。

但去年7月，位于上海龙华会的 “趁烧 ”停业，这是趁烧在全国的最后一家门店。至此， “趁烧”门店已经全部关闭，宣告着呷哺呷哺做高端烧烤的尝试失败。

c）付费会员“负面缠身”：一年售卡200万张，但引发700余条投诉

去年5月20日，呷哺集团宣布推行付费会员制，上线了超级会员畅吃卡。售价208元，可享受购卡、折扣、积分、新店、生日、新品六大特权，优惠涉及呷哺呷哺、湊凑、茶米茶等多个品牌。

财报指出，2024年畅吃卡项目完成售卡超过200万张，金额超过人民币4.2亿元，畅吃卡会员消费频次较普通会员提升3倍，人均复购消费金额达人民币488元，较普通会员提升1.5 倍。

但“畅吃卡”因规则不透明、权益缩水，在黑猫投诉APP上引发700余条投诉，被指“推销过度、服务缩水”等。

业内人士评论，呷哺的会员体系仅停留在“储值返券”层面，缺乏大数据驱动的精准营销。

3、战略迷失：在“平价初心”与“高端执念”之间反复横跳

更重要的是，呷哺似乎在平价与高端反复横跳的撕裂中，迷失了战略方向。

一直以来，呷哺呷哺创始人贺光启都有个高端梦，不仅呷哺前两年的客单在水涨船高，开的副牌也都是走高端路线。

然而，在消费降级成为主旋律的背景下，贺光启也不得不承认：”近几年餐厅走了不少弯路，发展路线导致消费者对品牌定位产生认知偏差。部分门店出现严重的选址错误，违背了大众消费为主的餐饮品牌定位。”

于是，2021年经历内斗后，重新下场执掌大全的贺光启宣布降价：要重走大众消费路线。

但与其说降价，不如说是高性价比的回归。“同样的客单价，新菜单包含更多的食材和茶饮，一般一份套餐里至少包含20余款食材和一杯茶饮。”

顾客们却并不买单，这次降价整体还是没有掀起什么大水花，大部分消费者对呷哺呷哺的印象还是“越来越贵”、“没有了以前的性价比”。

2024年的那波降价10%的举措，也被指战略调整滞后，“太少太晚”。

“既要当快餐界的优等生，又想摘高端餐饮的明珠”，这种战略贪婪终让呷哺沦为“四不像”。

职业餐饮网小结：

呷哺呷哺的困境本质上是“时代红利消失后的能力裸泳”。

当“一人食小火锅”场景被后来者分流，当“性价比”成为餐饮业生存底线，当市场风向已变，仍固守旧梦、战略摇摆，无异于“蒙眼狂奔”。

火锅江湖从不缺新故事，曾经的模式创新者若失去与消费者同频的脉搏，若不能重构价值链条，再辉煌的传奇也终将冷却为历史尘埃。

其自救之路，或许正如投资者所言：“断臂止血，回归初心，关闭亏损品牌，重拾平价基因，方能在内卷中觅得一线生机。”

主编丨陈青 统筹 | 杨阳