上世纪90年代，春兰空调以一句“高层次的追求”响彻中国的大街小巷，每卖出三台空调就有一台贴着“春兰”的标签。

创始人陶建幸用十年时间将一家濒临倒闭的小厂，打造成年销53亿的行业霸主，却在巅峰时期转身扑向摩托车、汽车甚至液晶显示器领域。

当格力、美的在空调赛道默默深耕时，这位“空调之父”亲手拆散了手中的王牌。

如今，春兰的名字蜷缩在房地产财报的一角，曾经的“中国空调之王”，最终靠变卖土地和股权续命。

春兰的出现

1985年的泰州冷气设备厂，是个人人避之不及的“烂摊子”，生产线瘫痪、工人懒散，年产量在全国同行中垫底，净资产仅剩465万元。

当31岁的技术员陶建幸被调任厂长时，迎接他的是车间角落堆积如山的报废零件，以及工人挑衅的眼神。

这个出身知识分子家庭、痴迷拆解电器的年轻人，却从废墟中嗅到了机遇。

陶建幸抡起“改革铁锤”，裁掉混日子的“大锅饭”员工，将40条生产线砍到只剩10条，甚至顶着死亡威胁推行末位淘汰制。

陶建幸在职工大会上拍桌子说：“要么改，要么死！”这句话成为春兰命运的第一个转折点。

而真正让春兰起死回生的，是陶建幸对市场空白的精准捕捉。

当同行扎堆生产3000-7000大卡功率的空调时，陶建幸却剑走偏锋，专攻3000大卡以下的小功率窗机与7000大卡以上的柜机。

1988年春兰首推家用空调，靠过硬的质量横扫市场，第二年销量就直接突破10万台。

从此工人们也变得趾高气昂了起来，他们开始挺直腰板穿着厂服逛街，那抹深蓝色的骄傲，很快随着“一杆打进6个台球”的央视广告席卷全国。

陶建幸砸下3亿重金，让“春兰空调，高层次的追求”在黄金时段轰炸了五年。

到1994年的时候，春兰年销150万台空调，市场份额高达40%，把仅6亿销售额的格力远远甩在身后。

流水线上的工人三班倒赶工，车间外等着提货的卡车排成长龙，陶建幸站在办公楼窗前，看到的是一片帝国疆土。

被金钱冲昏头脑的老板

眼看着春兰空调即将走向行业的顶峰，但手握56亿年收入的陶建幸却认定空调市场已触天花板，他的办公桌上堆满摩托车发动机图纸和卡车设计稿。

1994年，春兰斥资20亿杀入摩托车行业，“春兰虎、春兰豹”以5000元天价半年卖出6万台。

1997年陶建幸又豪掷7.2亿收购南京东风汽车厂，推出带空调驾驶室的“春兰重卡”，紧接着又进军冰箱、洗衣机、液晶显示器，甚至投资6亿美元研发镍氢电池。

这些跨界战报让陶建幸登上《财富》杂志封面，却无人察觉格力正在珠海悄悄扩建生产线，美的开始布局全国售后服务网络。

当春兰技术骨干被抽调到卡车事业部时，空调实验室的变频技术研发戛然而止。

而多元化扩张像一台疯狂吞噬现金的机器。

2001年液晶项目失败，6亿美元灰飞烟灭，重卡遭遇行业转型，15吨车型沦为鸡肋，洗衣机业务年亏3000万，摩托车销量断崖式下跌。

更致命的是，春兰空调的返利政策突然取消，经销商每卖一台倒贴200元，上万家渠道商连夜转投格力。

陶建幸慌忙砸10亿自建3000家直营店，却发现店员偷偷在春兰招牌下摆满美的样机。

2005年，春兰上市11年来首度亏损，格力销售额却在同年突破182亿。等到陶建幸想调头拯救主业时，仓库里积压的空调已落满灰尘，研发团队早被对手高薪挖走。

2008年的停牌通知像一记丧钟将陶建幸打得措手不及，连续三年亏损超5亿，股价从64元崩至6元，空调市场份额跌出前十。

曾经拒绝向春兰出售变频技术的日本企业，此刻在格力实验室签下技术合作备忘录。

为保住上市壳资源，陶建幸被迫将空调业务置换为地产股权，泰州的春兰工厂变成商业楼盘，15万平方米土地抵给债主。

2010年，当格力营收突破600亿时，转型地产的春兰年收入仅1.48亿，不及巅峰时期的3%。

空调一哥神话破灭

回看这场覆灭，陶建幸在2002年的GE总部之行早已埋下伏笔。

他着迷于通用电气“多元化帝国”的神话，却忘了韦尔奇接任时GE已有百年根基。

春兰的跨界不是水到渠成的生态延伸，而是用空调利润填野心的无底洞。

当日本专家嘲讽“中国造不出变频空调”时，他本可以像当年一样带领团队攻关，却把赌注押在了卡车的方向盘上。

那些被裁撤的老工人、倒戈的经销商、转行的技术员，最终拼凑成帝国崩塌的拼图。

如今，春兰股份的财报里，房地产开发取代了家用电器，陶建幸退休后再未公开露面。

结语

春兰从曾经的“空调之父”到如今的无人问津，是整个时代的悲哀。

在时代的潮流中，任何企业都有可能随时跌落神坛，春兰的没落不单单是败给了时代，最终还是败给了创始人陶建幸的野心。

如今的空调市场已经大变天，格力，海尔，美的，还有米家的出现和崛起，不知道春兰还有没有东山再起的机会。