世界上大部分的变化，好像都是悄悄发生的，但是帷幕解开的时候会突然给你一个惊喜。‍‍‍‍‍‍

比如从过去几年，各个宣传渠道对芯片制造难度的分析上看，大家可能会很悲观，也很难相信华为会绕开美国的芯片制裁。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但是变化就那么慢慢地发生了。

就像突然有一天华为告诉你，它解决了芯片的问题。

在deepseek这件事上，大众有同样的感受。因为就在仅仅半年前，我见到过的AI领域的专业人士（包括投资人，从业者）还都觉得中美在这个领域有特别大的差距。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

更不用说GPT出来的时候，国内各个大模型产品遭遇的群嘲。‍‍‍

故事的另一个版本，今天发生在体育领域。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

2025年3月19日，安踏体育发布了2024年财报，全年收入同比增长13.6%，达708.26亿元，首次突破700亿大关，连续三年稳居中国市场全行业首位。净利润同比增长52.4%，达到155.96亿元。

加上旗下亚玛芬体育2024年实现的372.60亿元收入，安踏体育叠加亚玛芬体育的营收之和首次突破千亿元，达到1080.86亿元，成为全球第三家年总营收超千亿人民币的体育用品集团。

注意，其实安踏已经连续三年在中国市场上超过耐克和阿迪；而在国际市场上，安踏集团也仅次于阿迪达斯和耐克了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

其实在我看来，这个数字倒也并不意外。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

去年9月份，我有幸跟随中信书院参观拜访了安踏集团，当时接待我们的是安踏集团市场副总裁李玲总，她就介绍过24年安踏前三季度的业绩，按照当时的预计，我们已经知道安踏在24年的营收大概率会达到1000亿。‍‍‍

那么，安踏营收过千亿背后，究竟是什么原因呢？‍

这其实是我去年参访完安踏后的一些见闻和思考，今天重新把当初在私域写的内容分享一下。‍‍‍

如果你去问一个普通消费者安踏是谁，我估计有90%以上的顾客并不知道安踏其实拥有那么多知名的国际品牌，他们的印象中，安踏就还是原来那个做运动鞋的安踏。

但实际上，我们说的安踏集团，包含了除了安踏主品牌之外的许多运动及户外品牌。‍‍‍

安踏体育在2009年，就获得了FILA品牌在中国内地、中国香港和澳门的商标使用及运营权。‍‍‍‍‍‍

在安踏1000多亿的营收中，主品牌安踏营收335.22亿，而斐乐中国也贡献了高达266亿的收入。‍

2015年，安踏收购了英国品牌Sprandi（Sprandi诞生于90年代的英格兰），2017年10月，安踏体育与Kolon Sport(可隆)成立合资公司，安踏集团还拥有迪桑特集团在中国的控股权。

下图是安踏中国的营收构成。

当然，安踏旗下还有一个公司，叫亚玛芬体育。‍‍‍

这个名字很多人也很陌生，但它旗下的品牌可真的是在各自领域大名鼎鼎，包括在中国市场知名度极高的户外高端品牌Arc'teryx（始祖鸟）、法国山地户外越野品牌Salomon（萨洛蒙）以及美国网球装备品牌Wilson（威尔逊）。‍‍‍‍‍‍‍‍

安踏持有亚玛芬体育57.85%的股份，拥有控股权。‍‍‍‍‍‍‍‍

亚玛芬曾经还拥有两个国际顶尖的运动器械品牌，但是后来被安踏出售了，这个故事我们一会儿还会讲。‍‍‍‍‍‍

所以，安踏并不是那个普通人理解的安踏，安踏是一个以安踏主品牌为主，同时拥有众多不同定位、不同领域不同品牌的体育、户外、时尚、科技产品的集团公司。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

先了解这个背景，安踏的1000亿营收，也就不难理解了。‍‍‍‍‍

自二十年前开始，中国商业叙事的核心，就开始围绕着一众互联网企业展开，互联网成为当时的一个热门关键词。

有好多年的时间，被称为“互联网企业”，成为了对一个企业的最高评价，不管是搞制造的华为，还是搞手机的小米，还是做无人机的大疆，但凡有点新锐和风头的企业，统统被归并到互联网企业这个阵营。

所以，我们对“企业发展”这个词，更多的会联想到互联网企业的发展。而几个典型的互联网企业，腾讯，阿里，网易，字节，美团，等等，它们发展的核心主线，是以主力产品大增长与新产品开拓为主。

“收购”，大多是它们发展的副线。（腾讯阿里其实投资和收购过很多很好的企业或者项目，但是因为它们主业发展太过耀眼，掩盖了收购的光芒）

这就是给中国这个时代的大部分商业亲历者一个错觉，认为大部分的企业发展模型，是互联网企业式的。

但是，我们会看西方的商业历史，你会发现，“并购”才是那些大集团、大公司发展的主线。

年收入900多亿瑞郎（约7000亿人民币）的雀巢集团，在100多年的发展历史上就收购过上千个品牌（企业）。可以说，雀巢的发展，主要是通过收购来实现的。

1947年，雀巢合并了主要生产美极汤料、肉汤和调味料的瑞士Alimentana公司，从此让它的营业额翻了一番。

后来雀巢不断并购，我们中国消费者熟悉的许多品牌，其实都属于雀巢集团：欧莱雅（持股），美极、巴黎水、圣培露、惠氏、嘉宝、宝路、太太乐、徐福记、银鹭等等。雀巢还跟通用磨坊和可口可乐合作过一些产品，甚至还有大量宠物食品品牌。

今天风头无限的比亚迪，早年在布局芯片和汽车领域上，就收购了宁波经纬和秦川汽车。吉利汽车之前也收购了沃尔沃，并且持有阿斯顿马丁、戴姆勒集团的股份。

今天世界上最大的奢侈品集团LVMH，旗下品牌也是悉数由收购合并得来，这个历史起始点是1987年轩尼诗与LV集团的合并。

我早年供职的WPP集团，包括全球最大的几个广告传播集团，都是通过并购实现的。‍

所以，从商业历史看，一些大的集团，它们的发展有很多是来自并购。

因为中国的现代商业发展时间还有限，还没有形成特别多通过并购发展起来的大集团公司，我们对这种发展模式并不是特别熟悉。

但作为一家有志于长远发展，持续国际化的公司，安踏是认识到这个经典的发展模式的，而且这个行为在十几年前就发生了。

具有这种视野和思维，才是持续发展和增长的基础。

但是，如果并购就能发展，那岂不是太容易了？（可以参考最近蒙牛财报，并购的价格项目其实发展都遇到问题）

握有大量现金的企业也很多，为什么他们无法实现并购式发展呢？

所以并购并不是发展的核心，它仅仅是一种企业发展的方式；保证并购后的管理和经营是发展的核心。

我听李总的分享，感受到安踏在经营上，有两种重要的定力：放手，舍弃。

什么叫舍弃？就是不自大，知道自己的能力有短板，有些业务自己做不好，那就果断舍弃。

亚玛芬体育在被安踏收购的时候，旗下还有两个很重要的运动器材品牌，一个叫必确，是美国一家顶端的健身器材品牌；另一个是芬兰的SUUNTO颂拓，是全球顶尖的运动测量装备设计和制造商。

不过在成为亚玛芬的控股股东后，安踏决定出售这两个品牌。

这种舍弃的能力，非常非常宝贵。

因为人一旦成功，往往会觉得自己什么都能干成，无往而不利，就会开始瞎折腾，比如某位地产行业首富，高光时刻的时候，还去做了瓶装水，零食，等等，白白浪费许多钱和精力而已。

但安踏管理层有着极其清醒的认知，也有放弃某些业务的魄力。

为么呢？

因安踏认为自己过去积累的行业经验和能力主要是销售服饰类的产品，而不是运动器材和穿戴产品，销售这两类产品，属于两种不同的经营能力，而安踏没有把这类产品卖好的能力，所以安踏不做。

这我想起美的的创始人何享健的一个故事。

在21世纪初，中国家电行业曾经掀起了一股跨界浪潮。TCL、长虹等老牌厂商纷纷涌入手机市场，国产手机一度占据中国市场的半壁江山，我当时也曾经在海尔服务它们的手机广告业务。

当时美的集团内部也掀起了类似的讨论。多位高管强烈主张进军手机行业，甚至发起集体请愿，试图说服美的创始人何享健批准这一计划。然而，何享健还是否决了这一提案，何享健的理由有两个。

首先，他认为手机属于时尚消费品，而美的的核心业务是耐用消费品。两者的消费逻辑截然不同：耐用消费品通常在彻底损坏后才会被更换，而手机则因设计过时或功能落伍而被频繁淘汰。美的擅长制造经久耐用的产品，而非追逐潮流的时尚商品。

其次他指出，手机行业的核心技术——芯片——是美的无法轻易掌握的领域。在缺乏核心技术支撑的领域，美的难以长期立足。

所以当TCL、长虹、海尔等同行纷纷扎堆手机市场时，美的选择了按兵不动。这一决策不仅避免了潜在的资源浪费，也让美的在家电这个主力行业逐步建立起更高的壁垒。

说过了舍弃，其次是放手。

收购或者投资，后续都要解决一个问题：怎么管理，怎么经营？并不是说收购一个品牌你就可以躺倒挣钱了。

尽管亚玛芬体育旗下有很多顶尖的专业品牌，但是过去经营得却不好，否则人家也不会把控股权交给你，是吧。

安踏收购过来，一个是根据自己的经验，来帮助这些品牌扩展巨大的中国市场，还要稳住原来的优势市场。但做中国市场我有经验，做专业研发等其他安踏也未必有经验，这就要区分自己该管什么，不管什么。

这也是一个很难能可贵的能力。管得多了，怕给管废了，管得少了，又怕他自己还不行。

安踏原来是个大众运动品牌，对很多瞄准中产或者更高人群的品牌并无经验。当然还有每个品牌的调性、技术，安踏也不擅长。所以安踏不会过多参与这些品牌的运营，最大程度保持品牌原有的调性。

据说安踏还会有意设置“障碍”，让各个品牌不能混杂成一个调性了。

安踏当然也做很多工作，比如中台和支援。

一些可以集中资源，共用复用的“共享工作”，安踏就可以来做。我在泉州参观安踏的物流中心，那里几乎全自动的运行让我大受震撼，我眼看着各个不同品牌的包裹组成了一道道洪流，就理解了这种多品牌、多公司合并运行的好处。

所以安踏通过收购就实现了这样一件事：不同品牌间交替驱动增长。

安踏这么多品牌，其实可以简单分为三大品牌群：安踏主品牌为主的专业运动品牌群、FILA为主的时尚运动品牌群、迪桑特等品牌组成的户外运动品牌群。

这三大品牌群，成为了相对独立的三条成长曲线。（下图是我参访安踏时拍的）

每个品类，都有枯荣周期，但是这三个不同的事业群，就有可能互相补足，也有可能同时高歌猛进，这是一种对冲风险和保持增长的方式。

比如以迪桑特、始祖鸟为代表的这些专业户外品牌，已经迎来了中国市场的大发展时期。

说起运动领域的科技，我想起二十多年前，中国有几个运动品牌赞助的运动员，有马拉松，有长距离竞走，运动员穿着赞助的鞋子比赛时，鞋子居然坏了。

那时候，我就意识到，原来运动鞋是需要很高的技术的，而不是我过去以为的那样：其实大家都差不多。

如果没有认识到体育行业是个严重依赖科技的行业，如果还停留在做个运动鞋鞋型设计就可以了那种认知上，在体育用品领域，你可能永远都无法出头。

安踏集团2024的年报披露，安踏过于一年的研发投入是20亿。而过去十年含研发的创新相关投入是200亿，未来五年还要再投200亿。

安踏去年是28个国家运动队的装备提供商，我说的是提供装备，而不是挂名赞助。

过去，中国在滑雪等运动领域的装备还是需要向国外体育供应商采购的，但今天安踏已经可以支持在这些领域的装备需求。

比如这一款7倍蒸发面积的速干装备（以下图片是我本人在现场拍的）。

这一款跆拳道比赛装备。

这一款短道速滑比赛服，被认为是全球最轻、最透气的短道速滑比赛服。

对体育装备性能要求最高的，就是比赛。

在比赛中，哪怕是0.1秒，都意味着冠军和亚军的区别，所以被国家队选用的装备，都是实战打出来的。

但体育用品，最大的市场还是普通用户。这就需要把最新的科技、时尚的设计、舒适的体验结合起来，交付给用户。

其实最近我越来越有体会，所有的行业都是科技行业。

这里包含了各种材料学、生物学、医学、制造等等各种各样的科学技术，做瓜子的，要研究种子和农业技术；做餐饮的，要研究的是自动炒菜技术、食品加工技术；做零售的，要研究行为科学和AI……

不要听一些失败的行业从业者的话，在他们看来，似乎所有的成功都是营销的成功，他们会说：其实这个行业产品都差不多，主要是他们比较会营销。

这纯属瞎扯。

也许在那些平庸的行业企业那里，他们的技术确实都差不多，而这正是他们平庸的原因。

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*本文来源于小马宋，作者小马宋。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。