前几天，在2025年中国超市周现场，永辉高管正分享调改经验时，胖东来创始人于东来突然登台打断发言，直指核心问题：“郑州信万店调改后月盈利200万，为何不涨工资？”

这一诘问不仅揭露了永辉在调改中“重利润、轻分配”的弊端，更直击传统零售业的普遍痛点——许多企业将员工视为成本而非资产，导致利润增长与员工福祉割裂。

按照现场于东来的计算，永辉调改门店年盈利若达600万，仅需保留200万维持健康运转即可，剩余部分应返还员工，“活好”比“赚多”更重要。

于东来的商业逻辑：从生存到美好的三重跃迁

概括一下于东来先生在诘问之后的陈述，一个企业从起步到发展，应该是按照这样一个模式："先活下来，再活好，最后创造美好"，这正是于东来商业逻辑的核心。

第一层：生存逻辑

胖东来的"活下来"并非简单盈利，而是构建抗风险壁垒。其通过自建供应链和四方联采，将采购成本压缩30%，生鲜损耗率控制在0.5%，而行业平均5%。这种成本优势让胖东来在疫情期间仍能保持8%的净利润率，而永辉同期亏损14亿元。

第二层：发展逻辑

当企业度过生存危机，胖东来选择将利润转化为员工福利。2025年1-2月，其员工平均工资达9,886元，店长月薪7.8万元，管理层薪资普涨80%。这种投入换来的是0.33%的超低流失率——而行业平均15～20%，以及顾客复购率78%的行业奇迹。

第三层：美好逻辑

3月中旬，有关方面出台《提振消费专项行动方案》。然而，没有收入、低收入，怎么消费？在这样的背景下，于东来的诘问就显得深得人心了。

于东来曾表示，于东来将“美好”定义为“有能力消费的幸福状态”。在政府大力促进消费的背景下，他曾发问：“若员工收入低下，如何拉动内需？”

胖东来的实践印证了这一逻辑：2025年1-2月，其员工平均工资达税后9,886元，店长月薪超7.8万元，远超行业水平。高收入不仅降低员工流失率，更激发服务热情，转化为顾客忠诚度——郑州首店未开业已引发万人关注，即为例证。

永辉的调改困局：徘徊在实质之外

永辉虽开始学习胖东来模式（如缩短工时、涨薪20%），但仍被诟病“形似神不似”。例如，郑州调改店员工薪资涨幅远低于利润增速，基层员工月薪仍普遍偏低。

于东来直言，永辉若仅模仿表面服务标准，却忽视分配机制改革，调改终将流于形式。反观胖东来，其郑州首店尚未开业即引爆市场期待，印证了“员工幸福——服务提升——顾客满意——业绩增长”的闭环逻辑。

薪酬涨幅的"数学游戏"

永辉宣称调改店员工薪酬增长56%，但细究数据：原工资4117元涨至6429元，其中包含422元分红。若扣除分红，实际涨幅仅44%。更关键的是，员工日均工时从8小时增至10小时，单位时间薪酬反而下降。这种"明升暗降"的操作，与胖东来"时薪提升+工时压缩"的真改革形成鲜明对比。

利润分配的"资本优先"

永辉郑州信万店月赚200万，却将利润用于股东分红（叶国富2024年收购永辉29.4%股权）和供应链投资。这种"资本优先"的逻辑，与胖东来"员工第一"的理念背道而驰。正如于东来所言："利润是员工创造的，凭什么不还给他们？"

模式复制的"形似神不似"

永辉调改店下架80%低效商品，引入胖东来自有品牌，却忽视了胖东来成功的底层逻辑——员工幸福感驱动服务品质。胖东来员工能主动为顾客跪地擦货架，而永辉员工流失率仍高达21%。这种差距在薪酬数据上一目了然：胖东来员工月均工资是永辉的1.5倍，店长薪酬差距更达8倍。

资本的下一站：从"资本中心"转向"人本中心"

于东来的诘问，本质是两种商业文明的碰撞。胖东来用20年时间证明：

1.薪酬是战略投资，而非成本支出

胖东来将利润的60%-70%返还员工，表面看是"分钱"，实则是"分权"。员工拥有商品定价权、促销决策权，甚至可自主决定休息时间，这种授权带来的服务创新远超KPI考核。

2.低流失率创造长期价值

胖东来员工平均在职年限12年，远高于行业3年的平均水平。这种稳定性让企业能持续优化服务细节，如468原则（鲜切水果4小时八折、6小时六折、8小时下架），这些细节构成难以复制的竞争壁垒。

3.区域深耕的"慢商业"智慧

胖东来30年仅开13家店，每家店都经过商品汰换率80%以上的精雕细琢。这种"慢商业"模式在永辉的全国扩张战略面前显得"笨拙"，却在许昌实现单店年销售额10亿元的奇迹。

小 结

于东来的诘问，揭开传统零售业"利润至上"的近视和肤浅。当永辉们还在计算"人工成本占比"时，胖东来已将员工薪酬转化为"战略资产"。这种差异的本质，是商业文明从"资本中心"向"人本中心"的跃迁。

胖东来已用实践证明——只有让员工“活好”，企业才能真正“活久”。这不仅是商业策略的革新，更是对“共同富裕”时代命题的深刻回应。正如于东来所言：“钱要分得人心，员工不是工具”——或许，这才是中国零售业破局的关键密码。

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