SHEIN：服装供应链破局者|产品设计|市场机遇|流水线|物流

SHEIN供应链

太多的人在讨论SHEIN的供应链，很长时间SHEIN的供应链就是一个迷一样的存在。但是很多人却讲不清SHEIN的供应链，大多人也只能讲到其中的一星半点，比如数字化、小单快返、低库存、快周转、快响应、低成本等等，大家说到也仅仅是SHEIN供应链一些列管理之后的结果，然后能到底是怎样实现的？怎样保障落地的，却很少有人能够讲清楚。然而，大多数仰慕者并没有SHEIN的工作经历，也并未亲身见到，所以也只能不明觉厉的「哇塞」一下了。

今天这篇文章是基于查阅了大量已经公开的信息中SHEIN供应链的模式以及Know-How层面的说明，希望能够让大家正确的认知SHEIN的供应链，并能清醒的理解SHEIN的供应链，而不是一直水中看花、雾里看月，也不是盲目的照搬。

模式决定了供应链

看过很多人对比不同跨境电商的库存周转数据、全链路响应周期等等，有不少人也把SHEIN搬上来了，比如把SHEIN和赛维时代对比、把SHEIN和安克对比等等，看到这些我也只能送你一句话：你肯定没有好好学习过跨境电商。

跨境电商的模式决定了全链路，没有无缘无故的低库存、低周转，如果模式上没有区分，跨境电商供应链自身的优化改善不会有神话的。

跨境电商有多种模式，SHEIN属于做自有平台，一件代发，且空运发货，就这一点很多很多跨境电商做自有品牌，然后依赖于亚马逊、Ebay、沃尔玛、Tiktok这些强大的平台来卖货，此时就需要按照平台的规则来备货，按照平台要求备到最低安全库存水位，用来应对日益内卷的客户履约维度的竞争。

比如，亚马逊的最低安全库存水位是28天，低于28天，则会收取低库存水位费用：

而且卖家的产品不一致，头程方式选择就不一样，SHEIN是快时尚，没有办法海运，只能空运，所以整体的供应链周期就是天然短了很多。而有一些跨境电商的产品属于家具类大件，这种产品只能海运，否则就没有盈利。

因此，链路周转的长与短不能说明问题，而是在基于现有模式下实际做到的周期与理论周期对比才能发现问题。

很多公司的经营管理喜欢拿竞对的或者同行的财务数据来对比，但是不能盲目对比，如服装和3C，家具和汽车后市场这些，等等，类目不一样，产品类型不一样，可参考性不大。但是可以选择和自己的品类、体量、备货模式相近的企业。

运营（销售渠道）、产品、供应链，这个跨境电商的三件套，永远不能分开谈，这三个维度互为犄角，各自建立护城河，才能真正称之为能力。

而SheIn在产品（快时尚、低价位）、渠道（自有平台）、供应链（空运、小单快返）这三个维度上是深度融合，互为犄角，形成正向循环的。

天下武功唯快不破

SHEIN在供应链节奏设计上绝对是「卷王之王」，不仅是卷了跨境电商，也卷了服装行业。

《备注：引用于中泰证券的分析报告》

快节奏的好处有太多了。

01及时反馈及时响应

SHEIN本质就是互联网，互联网改变了链接，然后链接影响了反馈的方式、时效。

快速的供应链节奏，可以让新产生的问题得到快速的响应和解决，这样就规避了后知后觉带来的机会损失。

02容错率高

对于3C品类，开发周期6个月，测品周期3个月，按照这个节奏，如果一家跨境电商有几个产品挂掉，一年的增量就没有了。因为整个产品开发、测品再加上备货等等，要9个多月，一年顶多折腾一轮。但是SHEIN的快节奏不一样，以天为节奏，今年上新的产品不行，下一款新品可以迅速顶上来，测品失败的影响很小。

在这样么高的容错率，总盘经营的稳定性非常好。

03不苛求预测准确率

服装行业有一个不可能三角。

就是很难在低库存、高效履约、性价比三个维度上既要又要还要。然而，现在的很多服装行业，因为获得织造、印染的产能和成本优势，都是至少放半年的预测出来，然而预测准确率比较低，最后只能承受高库存。

预测准确率就如同谈组织协同一样，本身就是一个无解的问题。协同也是无解的，只能尽可能优化，如果要本质上提升协同，需要流程封装、以及高效的补偿机制，且超级短平快，否则，组织熵增一定会让协同恶化。

预测准确率也是一样，就是组织或者业务熵增，预测准确率是往下走的。

SHEIN的解决方式是缩短供货周期、缩短物流周期，全链路周期极致缩短，然后缩短预测的时间窗口。

比如3C的跨境电商可能需要做6个月的预测，铺货3个月，来实现履约保障，而SHEIN只需要1~2个月的预测，这样预测的准确率自身就是会高很多的，而且工厂的供货周期只有1周，紧急需要捕捉起来也就轻松了。

产品设计一体化

我们前面说了SHEIN的供应链那么快，但是这个快的根源还是在产品上，而并非是供应链决定的。

SHEIN的产品多数为成衣，使用通布，而供应商也不需要太担心备料消化的问题，这就省去了备料的环节和时间，一旦识别到具体产品暴增，立即出动采购人员到市面上购买通布，及时获得原材料，缩短供应周期。

而SHEIN有自身的品质标准，在柔性、成本、以及品质标准这三个维度有一个合理的平衡，既能实现柔性的目的，但是也不会既要又要还要的苛求。

而SHEIN巨大的知识库的积累，让SHEIN可以更快速的测试成本、资源的可获性等等。

本身服装这类产品的进入门槛是比较低的，服装行业最终归根结蒂还是在卷供应链，而SHEIN没有教条和盲目的被传统的供应链或者营销束缚了手脚，反而是放开手脚，把供应链做成自己的护城河。

SHEIN是破局者，保持了市场破局者的决心和态度——没有任何的纠结和扭扭捏捏，不破不立，在产品上形成的设计原则是供应链柔性的根本保障。

这里就是说很多跨境电商在柔性方面有很强烈的诉求，但是在产品设计的时候连一个定制分离点都没有办法解耦，那么是很难实现真正的柔性，这种隔靴搔痒的柔性无非是牺牲自身成本或者强势的牺牲供应商成本为前提的，这种柔性是不尊重客观规律的商业的不理智或者霸凌。

而SHEIN的姿势则是：破局者从来不是要求别人怎么做，而是告诉别人怎样做。这样，才能真正实现一体化，产品设计与供应链柔性的适配。

供应商管理一体化

产品设计到位了，但是产品的生产和制造却是供应商。一位服装行业的CTO讲过：服装供应链从来就没有新东西，SHEIN也并非是创造新的东西，而是集成了这个行业的优秀操作经验，然后又根据自己的商业模式，选择了适配的生产方式，非常理性、不纠结。

大多数人认知的生产是流水线，但是从大工业生产到目前为止，生产的模式有很多，只是大家常常思维定式到流水线的高效和低成本，但是流水线在一定的规模边际临界值之下，是严重缺失柔性的。

比如你让你的供应商，今天给你生产500，明天给你900，流水线大概率是做不到的。流水线的产能平滑非常重要，然而平滑的结局就是库存冗余。

事实上，流水线的选择是考虑了规模、成本、灵活性等维度以后的选择。而SHEIN在生产过程中重视的维度是灵活性，跟供应商要柔性，采用Cell线或者BLOCK—CELL线，比如一批500pcs的成衣，工厂组织两个工人从头做到尾，这样就是实现了换线的灵活性，但是流水线是有节拍的，如果很细碎的订单，换来换去就失去了成本优势了。

1规模-成本临界值（Q₁/Q₂）

答:Q₁（流水线 vs BLOCK-CELL线）：当产量超过Q₁时，流水线的规模经济性（低变动成本）覆盖其高固定成本，此时流水线更优。公式：Q1=F流水线−FBLOCKVBLOCK−V流水线Q1=VBLOCK−V流水线F流水线−FBLOCK

Q₂（BLOCK-CELL线 vs CELL线）：当产量低于Q₂时，CELL线的低固定成本优势超过其高人工成本，此时CELL线更优。

2灵活性-成本权衡

答：高波动市场：即使产量超过Q₂，若需求波动大（如±30%），仍倾向选择BLOCK-CELL或CELL线。

产品生命周期短：频繁换型需求下，优先CELL线（如消费电子迭代周期<6个月）。

SHEIN 是精于数字计算的，在供应商的产线选择上尽量避免使用流水线，来着重保障灵活性，在柔性的基础上优化成本。

SHEIN向供应商上游要灵活，而不是盲目采用备库存的方式来牺牲上下游利益。在快时尚行业，响应永远是第一位的，任何以备库存为主导的策略都是耍流氓。

说回到跨境电商，特别是3C的跨境电商，还需要在一定程度上依赖策略。

但是，策略只能解决一个维度的问题，是不能包治百病的。

比如，很多跨境卖家让供应链备库存来缩短提货周期，用来尽快响应，但是供应商一定会多一堆的物料和成品库存。

任何系统都是能量守恒的，在各个维度均衡的情况下，是获得理论目标值，但是我们要想这个理论值优化，需要外部吸收能量，这个能量其实就是成本。