作为“文旅+地产”模式的开创者，华侨城A（SZ.000069）曾凭借这一模式取得了非凡的成功。然而，当地产行业风光不再，华侨城A该何去何从？

3月31日，华侨城A披露了2024年报，2024年营业收入544.07亿元，同比减少2.40%，归母净利润-86.62亿元，亏损额扩大33.42%。

这已是华侨城A连续第三年亏损，2022年亏损109亿元，2023年亏损65亿元，加上2024年，三年合计亏损260亿元。这个亏损纪录，创下了文旅行业之最。

亏损原因，毫无疑问是房地产下行。房价下跌，造成2024年房地产业务毛利率下降7.3个百分点，以及存货减值、投资损失等合计40亿元，这是华侨城A巨亏的原因。

华侨城有多依赖房地产？

华侨城A拥有27家景区，26家酒店、5个文商旅综合体、1家旅行社及1台旅游演艺，2024年合计接待8081万游客人次。旗下欢乐谷、玛雅水乐园、世界之窗等主题乐园享誉全国，是中国排名第一、全球排名第三的主题乐园集团。如果不算携程等渠道类企业，单从旅游项目数量和运营质量来看，文旅行业的一哥毫无疑问是华侨城A。

但即使如此，文旅业务在华侨城A的营收体系中，仍然不算什么。

华侨城A在披露的报表里，两大业务“旅游综合行业”“房地产行业”各占一半，50.18%对49.47%。但大多数人并不知道，“旅游综合行业”也包含大量房地产。华侨城A的业务划分逻辑是，如果如果一块儿地和文旅项目无关，那就是房地产业务，如果一块地块儿是和旅游项目打包的，那就是旅游的配套，是旅游业务，哪怕它最终是变成了住宅和商铺。

所以，华侨城A的房地产业务和“旅游综合”中的房地产相加，常年占到其营收的85%以上。由于业务模式和房地产绑定太深，房地产行业整体下滑，华侨城A的旅游业务再怎么扑腾，也很难止住颓势。

成也房地产，败也房地产。华侨城A 1985年从深圳的一片小滩涂地，成长为文旅行业一哥，“文旅+地产”模式厥功至伟。华侨城A发明了这个模式，这个模式也被众多房地产企业模仿借鉴，纷纷跨界文旅。

如今，那些房地产企业纷纷折戟沉沙。华侨城A作为央企，有良好的融资条件，不会步那些房企的后尘。凭借房地产业务，华侨城A曾一度创下年营收破千亿元、净利润破120亿元的纪录。如果没有房地产业务呢？华侨城A营收很可能只有七、八十亿元。

按理说，七、八十亿元也不少了，没有几家景区企业能做到这个规模。但华侨城A是央企华侨城集团的控股公司，如果华侨城集团在旅游业务不能表现出不可替代的价值，那上级部门很容易产生一个想法：干脆拆分了并入其他央企算了。例如，曾经独立运作的中青旅就在2018年并入光大集团，成为光大集团的子公司。

华侨城转型的成效几何？

事实上，为了在旅游业务上取得更大突破，华侨城集团一直在探索。例如，华侨城集团自2018年起曾发起多次声势浩大的华侨城文化旅游节，全国数十个城市、上百个旅游项目联动，力图将自己打造成国民级的旅游品牌，业务模式从“文旅+地产”驱动转变成“品牌驱动”。

华侨城集团也推出花橙旅游卡和在线商城“花橙旅游”，配合上述品牌化的努力，积累自己的会员，试图形成“品牌+会员+平台”的轻资产模式。此外，华侨城集团还成立文化集团，专门孵化文旅IP，促进文化和旅游的融合。

在具体产品上，继“欢乐谷”之后，华侨城集团一直尝试研发新的可复制的产品形态。如融合生态加主题乐园的“东部华侨城”，定位亲子娱乐、室内化的小型乐园项目麦鲁小城系列，融合农业生态的欢乐田园系列，融合文商旅的欢乐海岸系列。

除了主题乐园之外，华侨城集团进一步延伸业务边界，推出特色文旅小镇、美丽乡村，以及接手自然景区、历史人文景区的投资开发和管理运营。例如特色文旅小镇方面，华侨城在四川接管安仁古城、洛带古镇、黄龙溪古镇等，在深圳打造甘坑古镇。美丽乡村方面，华侨城打造三亚中廖村、大邑南岸美村、乐山谷溪美村等。在景区方面，华侨城先后接管了剑门关、山海关、麦积山、鹳雀楼、五老峰等一批优质的文旅景区。

这其中最大规模的动作是，华侨城集团与云南省深度合作，计划在云南投资千亿元，打造“第二总部”，通过与云南省的合作，华侨城集团掌控了世界文化遗产“元阳梯田”景区、大理古城、昆明轿子山、昆明世博园、禄丰恐龙谷、丽江老君山、香格里拉蓝月山谷、巴拉格宗、黑井小镇等一众知名景区以及众多文旅演艺项目。

很显然，云南拿出了压箱底的旅游资源，交给华侨城与云南的合作，双方的合作是全方位、全品类、系统性的深度合作。有了这些极优质的资源，华侨城可以以云南为样本，实现在自然景区、人文景区、文旅小镇的投资运营模型的突破，后续可以像欢乐谷主题公园一样，将这套模型在全国范围内扩张输出。

华侨城集团的这些转型举措成功了吗？客观地看，成效比较显著，成功地转变了华侨城的定位，从主题公园单一品类，转变为文旅全品类的投资运营商，业务空间和发展潜力大大拓展。

但从发展质量上来看，许多转型动作并未达成预期中的效果，多数新项目、新品类的运营效益不佳。东部华侨城、麦鲁小城等多个项目因亏损严重，从上市公司华侨城A体系中剥离。特色文旅小镇、美丽乡村项目，依然需要配套地产，以回收投资资金。华侨城文化旅游节、花橙旅游等，也并未在游客群体中真正建立号召力。自然景区、人文景区方面，剑门关等一些项目选择脱离华侨城，原因是景区引进华侨城是希望华侨城大笔投资，但华侨城作为企业必须算投资回报率，亏损的投资肯定不会做，于是双方的合作难以为继。华侨城在云南的深度合作，也未能探索出不依赖地产的文旅项目投资运营经验，每一笔重大投资都需要地产来平衡。

本质上，以上转型举措并未降低华侨城对“文旅+地产”模式的依赖，也未能在主题乐园之外，再开创如欢乐谷一般可复制、可推广、具有市场号召力的产品体系。这是华侨城A连年亏损、难以止住颓势的根本原因。

离开“文旅+地产”模式，华侨城将何去何从？这也许是华侨城成立40年来，面临的最重大的考验。知酷文旅期待华侨城能做出有效的探索，为文旅行业再次贡献重大的创新模式。

作者｜吴莫言

编辑｜小知知
设计｜Joe

图片来源｜企业及景区官网