点击上图，查看往期优秀营销数字化案例

来源：新经销 ID：New-distribution 作者：张亚苹

一个穿越了三个世纪，历史长达137年的调味品品牌，是如何面对新时代的？

在第十届中国快消品大会上，李锦记酱料集团中国区副总裁、新零售运营中心负责人张亚苹女士，为大家带来了主题为《思利及人，与“李”共赢——厂商联合，共创价值》的分享。

分享分三部分：

  • 经销商价值重塑：从渠道搬运工到价值创造者

  • 零售渠道的变革之下，经销商如何发展？

  • 厂商共生新范式：从交易到共生

提炼了张总的核心观点，整理成文，以飨读者（部分有删减）。

经销商价值重塑：从渠道搬运工到价值创造者

从品牌视角出发，经销商的价值定位需要完成从渠道销售伙伴向价值创造者的进阶升级。这一转型的逻辑核心在于重新定义服务对象与价值创造的路径。

在经销商的整个价值体系里，品牌商≠终极客户，终端才是经销商第一客户。

品牌方虽然会持续提供资源支持，如营销投入、培训体系、渠道返利政策，但这些资源的本质是通过经销商赋能终端，终端强则经销强。

一、经销商核心价值体系是什么？

1. 渠道服务：从区域网络的深度覆盖到促销活动的精准执行，经销商需确保品牌产品在终端市场的可见性与可获得性。

2. 仓储物流：仓储物流能力直接决定服务终端的质量，尤其是在生鲜、短保品类的竞争中，能否实现当日达、定时达，如何解决“最后一公里”的配送，将成为经销商的核心护城河。

3.财务资金：通过优化资金周转效率，如缩短账期、分摊财务风险，如联合品牌建立应急资金池，经销商需在低成本运营与抗风险能力间找到平衡点。

4.人力资源：灵活用工模式，如旺季临时工调配与数字化工具的结合，将人力成本占比压缩至低于同行。

5.数据赋能：经销商需承担终端数据采集枢纽的角色——将进销存数据、消费者偏好实时反馈至品牌，并确保与品牌数字化系统（如ERP、CRM）的无缝对接，在此过程中兼顾合规性管理。

6. 市场推广：从社区地推活动到区域性媒介投放，经销商需将品牌策略转化为适应当地市场的具体动作。例如，在三四线城市用广场舞赛事推广酱油产品，在一线城市通过便利店鲜食区植入调味品试用场景。

这些能力不随渠道形态或消费市场变化而失效，需要品牌与经销商共同深耕。

当硬折扣店侵蚀传统渠道利润、餐饮连锁化倒逼B端服务升级、直播电商重构价格体系时，经销商的核心考验在于，如何将上述六大能力从独立模块整合为协同系统，在降本与增效之间找到新均衡点。

零售渠道的变革之下，经销商如何发展？

二、中国零售渠道的演进呈现两大核心趋势：

（一）渠道形态的持续迭代

  • 1990年代至2000年：百货商店与大型商超主导市场；

  • 2003年：淘宝诞生，开启电商时代；

  • 2010年：“双十一”成为全球消费IP，电商进入爆发期；

  • 2015年：拼多多成立，移动电商与下沉市场崛起；

  • 2020年后：线上线下加速融合，抖音电商、社区团购、硬折扣店等新渠道涌现。

此背景下，经销商必须具备全渠道运营能力，否则很有可能会因单一渠道衰退陷入困境。

（二）终端连锁化率持续攀升

  • 餐饮领域：连锁化率从2012年的12%攀升至2024年的22%（美国达50%-60%）；

  • 零售领域：KA卖场、便利店、折扣店等业态连锁化率逐年提升。

此背景下，经销商进化只有两个途径，要么是纵深渠道为王，在特定渠道，如餐饮供应链、社区团购，建立绝对优势；要么是特定区域多渠道的整合者，在区域内整合多元终端，如同时覆盖KA、便利店、生鲜店，通过规模效应制胜。

在李锦记所处的调味品行业中，经销商已分化为多个专业类型，以适应不同渠道需求。比如，餐饮渠道会有主攻工业定制型、批发集采型、终端运营型；零售商渠道会有专业的KA批发商、BC店运营商；电商渠道会有代运营模式以及供应链托盘商。

有个很经典的案例，李锦记有位某深耕华东大润发20年的经销商，在卖场流量下滑背景下完成能力升级，他将成熟的业务员培训、促销员管理体系打包为代运营服务，向多品牌收取佣金，再利用既有物流与客情资源，同时服务6个品牌，摊薄运营成本，代运营佣金收入占比提升至40%，一套操作下来，在KA渠道衰退期实现逆势增长。

除了渠道深耕，如何选品、如何提升终端的动销，也是经销商需要持续提升的核心能力。

先说选品。经销商的品牌组合需平衡市场需求与运营效率，聚焦三类产品：品牌优势型、白牌性价比型、差异化特色型。消费者决策趋向简化，经销商可根据自身资源禀赋，比如仓储能力、资金规模、团队经验，在三类产品中动态调整占比。例如，区域龙头可侧重白牌与差异化产品组合，新入局者优先绑定头部品牌降低风险。

再说终端动销。终端分为高单产（核心门店）、中单产（潜力门店）、低单产（长尾门店）三类。低单产门店通过B2B平台实现自动化补货，如智能订货系统，减少人工干预，将节省的人力投入高价值门店的深度服务。在高单产门店实施场景化动销，例如在社区超市设置“周末厨房”体验区，结合李锦记产品开展烹饪教学。

厂商共生新范式：从交易到共生

1888年，李锦裳先生因偶然熬制蚝汁过火，意外创造出改变饮食历史的蚝油。这个“美丽的错误”，开启了李锦记137年低调却传奇的全球征程。截至目前，李锦记全球有六大生产基地，产品畅销一百多个国家和地区，实现了全球化运作。

多年以来，李锦记与经销商合作的核心理念始终是“长长久久”。举个例子，福建有位经销商叫朝阳贸易，1998年合作初期，他的年销售额不足65万元，专注传统渠道运营，而如今是李锦记最大的经销商之一。

品牌与经销商的合作关系如同“婚姻”，自1998年开启合作以来，双方做对了什么?

  • 朝阳贸易2006年，迈出区域化步伐，成立第一个分公司——长乐分公司，业务正式走出福州。

  • 2014年，成立第一个零售分公司，重点服务永辉系统，为后续渠道拓展莫定基础。

  • 2017年，深化终端覆盖，生意高速增长，斩获李锦记“超白金奖”。

  • 2018年，布局线上渠道，成立福建朝阳网，加速数字化转型，转年李锦记全年生意突破亿元。

  • 2023年，启动连江分公司“钻石经销商”项目，同年荣获李锦记“李文达奖励”。

  • 一直到去年，双方签署战略经销商协议，开启合作新征程，进一步强化资源整合与长期规划。

福建朝阳与李锦记的合作，通过持续优化分销网络、拥抱数字化、深耕终端市场，双方共同构建了覆盖多层级渠道的生态体系。从服务单一区域到辐射全省，从传统流通到线上线下融合，每一步都体现了对市场趋势的精准洞察与快速响应。

第二个案例，澳大利亚经销商Oriental Merchant，与李锦记50年品牌共创。OM用了二十年时间，将李锦记的产品铺进Coles、Woolworths等连锁超市的6000多个终端。他们的业务员熟知每家超市的订货周期、货架黄金位规则，甚至能预判节假日前的补货峰值。这种深耕让李锦记蚝油在澳洲华人家庭的渗透率超过80%，但OM的野心不止于此。

当OM发现澳洲消费者对“健康低钠”的需求飙升时，他们没有止步于销售现有产品，而是带着数据找到李锦记研发团队。三个月后，钠含量降低20%的“天然酿造酱油”上市，包装上印着醒目的绿色健康标识。这款产品不仅进入超市货架，更出现在健身博主的轻食教程中。

在悉尼达令港的美食节上，OM邀请米其林厨师用李锦记辣酱创作“澳式辣味海鲜拼盘”。他们不满足于让消费者记住“这是中国酱油”，而是通过《Australian Gourmet Traveller》的专题报道，将李锦记与澳洲牛排、龙虾建立强关联。这种文化嫁接让产品复购率提升35%，甚至吸引非华裔家庭尝试。

OM已经不仅仅是经销商也是品牌商运营商。基于“思利及人”的价值观，李锦记与经销商的合作聚焦从短期销售驱动向长期价值共创的转型，具体会体现在，销售与利润协同增长、全渠道能力共建、系统性赋能支持。

未来，李锦记也很期待继续与经销商伙伴持续协同，共同深耕渠道价值，实现规模化发展。

营销数字化系统服务商好文推荐！

如果文章对您有帮助，关注舒紫花，让我们共同进步！别忘了点击右下角“点赞”“在看”鼓励哦～