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来源：合易人力资源管理咨询（ID：heyeemcs）。本文约2800字，需要16分钟阅读完毕。

张伟，合易咨询（集团）机构生产制造企业高级咨询顾问，常年致力于企业人力资源管理、精益生产的研究与实践，为几十家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。

笔者最近服务的一家汽车配件企业，因行业技术门槛低，竞争激烈，老板想要通过严格的成本管控工作，实现企业的生存和发展，企业惯常采取的办法是压缩开支，如严控人员的招聘，降工资、严格考核。但是效果并不好，人工成本是下来了，可人效也跟着下来了。成本管控是企业经营管理的核心内容之一，需要进行系统规划、构建，并能实现实时的成本监控，达到事前预防、事中控制、事后分析总结的要求。避免无效降本，需要建立系统的成本管控体系，具体步骤如下：

一、夯实数据基础，明确成本管控标准、目标

（一）做好成本管控工作的前提是了解企业的成本管理现状，在此基础上夯实企业的管理基础和数据基础：物料编码能够实现一物一码；BOM能够及时出具，不同工作中心/成本中心的BOM层次结构分明；材料、工时等定额清晰准确；严格执行按单领退料，成本能够按单归集；各业务部门相关的成本数据记录应清晰、准确等等。

（二）按业务类型明确成本管控需求（如生产、销售、研发），明确各部门成本控制点。例如：生产部门需重点控制原材料损耗率，研发部门更加关注产品的设计成本，新材料、新工艺、新技术的替代。销售部门控制费用率等。明确需求后，通过分析历史数据、并结合业务发展需求，建立成本基线，作为现阶段的成本管理的标准/定额。通过标准/定额，我们的成本管控体系就有了抓手，实际完成情况与标准进行对照，可以找到差距，并通过采取适宜的措施，能够实现成本的持续优化。具体优化的程度和快慢，我们也能够根据公司的发展要求，建立目标来进行管理。

△ 图 / Garett Mizunaka

二、从业务角度进行成本分析，精准定位问题根源

(一) 各成本项目建立好标准、目标以后，成本分析就不能流于表面，不能简单的进行各个成本项目同、环比分析，而要深入业务，了解成本的驱动因素，通过优化成本驱动因素去降低成本。寻找成本驱动因素的第一步是进行成本结构拆分。拆解的越细，越利于成本的分析和控制。拆解成本，首先要了解：成本产生的环节有哪些，这些环节分别对成本产生什么样的影响？

以材料成本为例：

在采购环节，影响材料成本的因素，包括材料采购价款、运输物流成本、仓储成本、入库前产生的材料损耗。生产环节影响材料成本的主要因素包括产品消耗定额（订单BOM），机物料、辅助物资的单位平均消耗定额，材料定额又包括净用量和损耗量。销售环节影响材料成本主要包括:包装物及低值易耗品、配件及运输环节的货品损耗等。

针对以上环节及成本影响因素，应从业务的角度深入分析是否存在优化空间。比如生产环节材料成本的影响因素：按单领退料、禁止挪料，因公司内部原因造成的损耗退补料流程，材料规格、尺寸采用标称值而未考虑上下公差的影响，库存单位与使用单位不同的问题，反冲料的影响等，对于不同因素影响材料成本的情况，需要具体分析，并采取相应的措施进行控制。再比如，材料成本采购价款的影响因素是什么？不同采购量下的价格梯次、供应商筛选与准入机制、市场供求情况、招投标办法、付款交货条件等，都需从业务去分析这些具体细化的成本影响因素，并寻找优化举措。

（二）针对不同类型的成本，财务部门至少应该能够发现问题，并和业务部门一块对各类成本进行分析、改进和控制，在这里给出大家几个寻找成本驱动因素的方向，便于在实际生产经营活动中加以重视：

1、固定成本（如租金、固定资产、设备折旧等）：关注市场需求、营销目标达成、产能利用率优化等；

2、变动成本（如直接人工、原材料、水、电、汽等）：供应链端寻求降低价格或生产端改进生产工艺、运用精益生产的方法降本增效；

3、隐性成本（如沟通效率低、协同、流程不畅、库存积压）：常被忽视但影响显著，需要特别予以关注。从专业的角度需要运用精益价值流工具，对隐性成本进行系统消除和控制。

（三）常用的成本动因分析工具主要有：

1、作业成本法（ABC）：作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。该方法可以将成本分配到具体业务活动，识别低效环节；

2、价值链分析：精益生产常用工具，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，价值链分析可以从采购、生产到交付的全链条中寻找成本优化空间；

3、成本量化模型：成本量化模型是一类用于评估和预测项目成本的工具和方法。如针对存货成本的EOQ模型，该模型可以用来确定企业一次订货(外购或自制)的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。

三、建立量化指标体系，强化过程管理

在进行完上述两个步骤后，为确保实现成本管控指标的量化监控与责任落地，需要完成分层指标搭建。指标层级可以根据企业实际成本管理情况进行设置，如：一级为战略级，对公司总成本率负责；二级为业务级，对各业务层级、各系统成本率负责；三级为部门级，对本部门可控成本指标负责。

各层级量化成本管控指标的设置，一是各层级量化成本管控指标必须是对应责任人可控制可影响的指标，避免责任与权力的不对等；二是成本管控指标必须要进行清晰的定义，定义包括计算公式、数据来源等等，有利于后续的成本分析及持续改进。此外，成本管控指标应与部门/岗位KPI挂钩。

在后续的成本监控环节中，应建立能实现实时监控的数据链和信息通路。并建立动态预警机制。设置预警阈值（如成本超标准预算1%自动触发预警），成本超阈值后，联动责任人响应，责任人需要提交成本异常分析报告。

四、成本分析报告，持续改进与决策支持

对于成本管控常态化的企业来说，为提升分析和汇报效率，成本分析报告应形成标准化模板。成本分析报告可参考以下体系：

日报/周报：聚焦关键指标异常情况，及时纠偏和改进。

月报/季报：进行同环比趋势分析、对标行业标杆数据。

专项报告：重大项目成本复盘、降本措施效果评估。

如有必要，成本分析报告可采用可视化形式呈现，使用BI工具生成动态仪表盘。报告需包含改进建议（如供应商替换方案、工艺优化建议等），并通过会议形成成本管控决策决议，并跟踪执行结果。

最后，成本管控不是简单的压缩开支，而是在充分考虑长期、短期影响，为促进公司健康发展，通过精细化管理而构建的系统化工程，是通过数据驱动决策、流程精细化和全员参与，来实现价值的最大化。因篇幅有限，本文仅对成本管控系统实现步骤上进行了简单介绍，具体实施过程，需要大量的数据、工具、方法来支撑，通过专业老师的辅导和帮助，企业能够轻松找到在成本管控过程中的难点和问题点，并通过问题解决，进而完善、规范企业的数据和管理基础。

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